Warum Methoden selten das Problem sind

Als ich vor rund zehn Jahren als Berater angefangen habe, ging es mir vor allem um eine Frage: Welche Methoden muss ich lernen? Ich wollte verstehen, wie Design Thinking in der Praxis funktioniert, wie eine OKR-Implementierung aufgebaut ist, wie man Scrum sauber erklärt und einführt. Das lernt man erstaunlich schnell. Nach ein paar Tagen, vielleicht einer Woche, hatte ich das Gefühl, ich sei gerüstet. Ich war ja sogar zertifiziert! Ich kannte die Modelle, verstand ihre Logik, konnte sie anwenden. Was kann jetzt noch schiefgehen? 

Ziemlich viel, wie sich zeigen sollte.

Heute, viele Jahre später, sehe ich das ganz anders. Die meisten Veränderungsvorhaben scheitern nicht an der “falschen” Methode. Sie scheitern meistens wohl daran, dass nie geklärt wurde, WAS sich eigentlich genau WO, ganz konkret, verändern soll. Wenn dieser Dialog ausbleibt, ist es fast egal, ob man Scrum, OKR, Design Thinking oder sonstwas einführt. Es wird nicht wirklich etwas verändern.

Wie unbequem diese These ist, merkt man als Berater erst, wenn Kunden genau diese Methoden einkaufen, weil sie sich davon ein moderneres Unternehmen versprechen. Schnellere Arbeitsweisen. Zufriedenere Nutzer. All die ganzen Heilsversprechen. 

Es wird also Scrum eingeführt, viele Post Its geklebt in Design-Thinking-Workshops, und fleißig OKRs formuliert für das nächste Quartal. Und dann wundern sich alle, warum sich am eigentlichen Alltag so wenig ändert. Für mich war das bis vor einigen Jahren auch ein Rätsel, ich habe doch alles gegeben!

Eine Frage interessiert mich nun in neuen Mandaten immer am meisten: Auf welcher Ebene reden wir hier eigentlich?

Der Moment, an dem mir das zum ersten Mal richtig klar wurde, werde ich wohl nie vergessen: Ich habe damals einen Workshop begleitet, in dem ein Team agiler werden sollte. Der Raum lag am Fuße des Taunus, draußen regnete es in Strömen und drinnen saßen zwölf Menschen, die mich wie ein Auto anschauten. Ich habe erklärt, wie Sprints funktionieren, wie man ein Backlog priorisiert, wie Retros ablaufen. Irgendwann wurde ein Teilnehmer sichtlich wütend und sagte nur: „Ich hasse Veränderung.“ Er war wirklich kurz davor zu gehen.

Ich habe ihm gesagt, dass niemand gezwungen ist zu bleiben. Wer das Gefühl hat, hier nichts beitragen zu können, darf jederzeit den Raum verlassen. Er ist dann doch geblieben. Aber der Satz hat mich echt lange begleitet.

Rückblickend weiß ich, was in diesem Raum eigentlich passiert ist. Ich hatte fast ausschließlich über das Vorgehen gesprochen, also über Prozesse, Tools, Abläufe. Was ich nicht verstanden hatte: Der Widerstand hatte mit der Methode, die ich vorgestellt habe, gar nichts zu tun. Er lag viel tiefer, nämlich in der Frage, wie in diesem Unternehmen überhaupt Führung, Vertrauen und Verantwortung verstanden werden. Genau da hätte wohl das Gespräch beginnen müssen. Wir haben aneinander vorbeigeredet, weil wir auf komplett unterschiedlichen Ebenen unterwegs waren.

Ein Bild hilft mir seitdem, diese Ebenen besser zu erkennen, weil eine Differenzierung möglich wird. Es stammt von Eric Vogt (US-amerikanischer Team- und Organisationsentwickler) und arbeitet mit drei Schüsseln, die bildlich ineinander liegen. 

Die unterste und größte Schüssel ist der Kontext. Alles, was ein Vorhaben umgibt und ihm erst seine Bedeutung gibt. Organisationsform, Führungsstil, Werte, Geschichte des Unternehmens, das Bild, das Menschen von sich selbst und voneinander haben. Das Sprichwort “Kontext ist alles, Text ist nichts”, macht es deutlich: Ein Text oder “Inhalt” erfährt erst im Rahmen seines Kontextes, bzw. Bezugsrahmens, eine Bedeutung. 

Darüber liegt die Prozess-Schüssel. Das ist die Ebene der Vorgehensweisen. Wie arbeiten wir zusammen, welche Abläufe haben wir, welche Methode passt zu dem, was wir erreichen wollen. Scrum, OKR, Design Thinking gehören alle hierhin.

Ganz oben, es ist die kleinste Schüssel der drei, liegt die Content-Schüssel. Das ist die Sachebene. Worum geht es konkret, welches Thema, welches Ergebnis soll erreicht werden?

In der Praxis zeigt sich, dass diese drei Ebenen fast nie sauber getrennt sind. Ein Vorhaben betrifft meist alle drei, aber mit sehr unterschiedlichem Gewicht. Genau das übersehen viele Teams, weil sie sofort in die Content-Schüssel springen und nebenher eventuell noch das Vorgehen (Prozess-Schüssel) festlegen. Man einigt sich auf ein Ziel, bespricht die nächsten Schritte, ohne je zu klären, ob das eigentliche Problem vielleicht viel tiefer liegt, also eher über den Bezugsrahmen/Kontext gesprochen werden müsste.

Deshalb frage ich heute vor dem Start in ein neues Mandat: Worüber reden wir hier eigentlich? Geht es darum, AM Unternehmen zu arbeiten, weil sich etwas an Führung, Struktur oder Kultur ändern muss? Dann sind wir in der Kontext-Schüssel, und das ist tatsächlich Transformation. Geht es darum, IN der Organisation zu arbeiten, also Abläufe und Vorgehen zu verbessern, schneller oder kreativer zu Ergebnissen zu kommen? Dann sind wir in der Prozess-Schüssel, und das ist eher Innovation. Oder geht es nur darum, sich Impulse von außen zu holen, neue Beispiele, neue Perspektiven? Dann bewegen wir uns in der Content-Schüssel, und das ist Inspiration.

Alle drei Ebenen können natürlich von uns als Beratung adressiert werden mit verschiedenen Angeboten. Und sie haben alle ihre Berechtigung, keine ist “besser” als die andere. Allerdings: Es sind drei völlig unterschiedliche Aufträge. Und damit auch drei völlig unterschiedliche Erwartungen an das, was letztlich erreicht werden kann, welche Ergebnisse zu erwarten sind.

Hätte ich diese Unterscheidung schon damals im Taunus gekannt, wäre dieser Workshop vermutlich ganz anders verlaufen. Ich hätte nicht über Sprints und Retros gesprochen, sondern zuerst gefragt, was in diesem Team eigentlich über Führung und Vertrauen verhandelt wird. Vielleicht wäre der Widerstand trotzdem groß gewesen. Aber dann hätten wir wenigstens über das gesprochen, was wirklich wichtig ist und die Menschen tatsächlich voranbringt.

Abgeleitet aus meinen Beobachtungen der letzten Jahre, glaube ich, dass sich Beratung genau in diese Richtung bewegt. Es reicht nicht mehr, die nächste Methode oder das coole neue Framework mitzubringen. Entscheidend ist, gemeinsam mit den Kunden zu erkunden und zu klären, auf welcher Ebene das eigentliche Anliegen liegt, bevor überhaupt über Lösungen gesprochen wird. Das sorgt dann für wirkliche Veränderung und echten Impact.

Für euer nächstes Teammeeting reicht möglicherweise schon das 3-Schüssel-Bild, bevor ihr über die nächste Methode oder das nächste Tool sprecht: Klärt zuerst, ob euer Thema ein Kontext-Thema, ein Prozess-Thema oder ein Inhalte-Thema ist. Eventuell regt das schon eine Menge an und sorgt für tiefgehenden Austausch. 

In diesem Sinne, viel Erfolg auf eurem Weg, und: bleibt neugierig!