Ich habe drei Jahre lang motiviert. Gefehlt hat etwas anderes.

Seit über drei Jahren versuche ich, meine Kolleginnen und Kollegen für KI zu begeistern. Nicht per Ansage, sondern indem ich zeige, was möglich ist. Wir haben ein wöchentliches Format dafür, interne Workshops, und ich habe unzählige Male neben jemandem gesessen und gesagt: Probier das mal.

Es hat gewirkt. Nur anders, als ich dachte.

Ziemlich schnell haben sich Gruppen gebildet. Ein paar waren sofort dabei, haben ausprobiert, sich verrannt, wieder angefangen und ihre ersten Erfolge gehabt. Andere sind nachgezogen, vorsichtiger, mit kleineren Schritten. Und es gab die, die es bei sich gelassen haben. Nicht aus Ablehnung, eher aus einer leisen Scheu.

Diese Einteilung habe ich lange für richtig gehalten. Vorne, Mitte, hinten. Meine Aufgabe war dann, Menschen von hinten nach vorne zu holen.

Heute glaube ich, dass genau dieses Denken Teil des Problems war.

Wer einmal einsortiert ist, bleibt es

Sobald du Menschen in Gruppen einteilst, tun sie es selbst auch. Wer sich einmal als jemand sieht, der bei diesem Thema hinterherhinkt, traut sich beim nächsten Mal noch weniger zu. Aus einer Beobachtung wird eine Rolle, und aus einer Rolle wird ein Grund, es gar nicht erst zu versuchen.

Ich will das nicht schöner machen, als es ist. Manche Menschen wirst du nie gewinnen, egal wie gut du es anstellst. Das war bei jeder Technologie so und ist kein Drama.

Aber dazwischen liegt eine Gruppe, um die es sich zu kämpfen lohnt. Das sind die, die nicht ablehnen, sondern inzwischen glauben, sie hätten den Anschluss verpasst. Die zögerlich waren, sich das jetzt eingestehen und daraus den Schluss ziehen, dass sich der Einstieg für sie nicht mehr lohnt.

Denen ist mit Begeisterung nicht zu helfen. Die brauchen etwas anderes.

Der Kollege, der nie eine Zeile Code geschrieben hat

Klar gemacht hat mir das kein Vortrag und keine Studie, sondern ein Kollege.

Er war nie jemand, der sich versteckt hat. Er war früh dabei und hat vieles ausprobiert. Trotzdem hat es lange gedauert, bis er sich an Dinge herangetraut hat, von denen er vorher überzeugt war, dass er sie nicht kann.

Er hat in seinem Leben keine Zeile programmiert. Heute baut er sich eigene Werkzeuge für seinen Bereich. Nicht als Spielerei, sondern Dinge, die er täglich einsetzt. Er hat damit Standardaufgaben automatisiert, die ihm nie Freude gemacht haben, und arbeitet um ein Vielfaches schneller. Die Zeit, die dabei frei wird, steckt er in Arbeit, die ihn fordert und ihm mehr gibt.

Der Punkt, der mich seitdem beschäftigt: Er ist in dieser Zeit nicht motivierter geworden. Motiviert war er vorher schon. Verändert hat sich etwas anderes. Er ist irgendwann ohne Scheu losgelaufen und hat dabei gemerkt, wozu ihn das befähigt.

Und wenn sich schon jemand aus der ersten Reihe so unterschätzt, wie groß ist die Hürde dann bei jemandem, der ohnehin denkt, das sei nichts für ihn?

Der Engpass war nie der Wille

Der Engpass war nie der Wille. Er war das Zutrauen.

Und Zutrauen scheitert fast immer an derselben Stelle. Lange musstest du einer KI nicht nur sagen, was du erreichen willst, sondern ziemlich genau, wie sie es machen soll. Daran sind viele ausgestiegen. Nicht weil ihnen das Ziel unklar war, sondern weil sie den Weg dorthin nicht kannten. „Das weiß ich doch gar nicht“ ist der Satz, den ich in drei Jahren am häufigsten gehört habe. Und wer bei sich selbst zu wenig Ahnung vermutet, versucht es kein zweites Mal.

Zutrauen lässt sich nicht verordnen. Du kannst niemanden dazu verpflichten, sich etwas zuzutrauen. Was du beeinflussen kannst, ist die Höhe der Hürde davor.

Daraus ist der Maßstab geworden, an dem ich seitdem alles messe, was wir intern einführen: Es muss jemand schaffen, der nicht weiß, was ein Terminal ist. Wenn eine Einführung mehr verlangt, ist nicht die Person das Problem.

Das klingt banal. Es ist es nicht, weil es die Verantwortung verschiebt. Nicht die Menschen müssen besser werden. Der Einstieg muss leichter werden.

Wo ich mich selbst erwischt habe

Wie ernst ich das meine, musste ich erst lernen.

Im Juli habe ich einen kompletten Weg aufgebaut, mit dem sich jede Person ein eigenes Wissensarchiv anlegen kann. Dokumentiert, getestet, fertig zum Verteilen. Sechs Schritte, ein zusätzliches Programm, ein Konto bei einem Dienst, den vorher niemand kannte.

Im August habe ich das verworfen und noch einmal von vorn gebaut. Nicht weil es nicht funktioniert hätte. Es hat funktioniert. Sondern weil ich es an meinem eigenen Maßstab gemessen habe und es durchgefallen ist. Jetzt sind es drei Schritte und kein zusätzliches Programm.

Das war unangenehm, weil ich eigene Arbeit weggeworfen habe. Aber der Fehler lag nicht bei den Leuten, die daran gescheitert wären. Er lag in meinem Aufbau.

Was wir gerade versuchen

Der nächste Schritt geht weiter als alles davor. Bisher habe ich Wissen vermittelt, in Workshops, im wöchentlichen Format, im Gespräch. Das Problem daran: Es fängt bei jeder Person wieder bei null an. Was einer mühsam herausfindet, weiß der Nächste nicht. Jeder beginnt mit einem leeren Blatt, und ein leeres Blatt ist genau das, was Zutrauen kostet.

Deshalb haben wir das Ministry Brain aufgesetzt. Im Kern ist es eine gemeinsame Wissensbasis, an die der KI-Assistent jeder Person angebunden ist. Was darin steht, ist nicht abstrakt: wie wir arbeiten, wie unsere Marke funktioniert, was wir über Kunden wissen, welche Vorlagen es gibt, wie wir bestimmte Projekte angegangen sind.

Angefangen hat es mit dem, was ich selbst über die Jahre gesammelt habe. Ab jetzt wächst es mit jeder Person mit, die etwas hineinlegt. Wer morgens etwas herausfindet, macht damit am selben Tag alle anderen schlauer, ohne dass jemand dafür einen Workshop besuchen muss.

Damit fällt genau die Hürde weg, an der die meisten ausgestiegen sind. Das Wie muss niemand mehr selbst mitbringen. Es liegt in der Wissensbasis und wird dem Assistenten jeder Person mitgegeben. Die Person sagt, was sie erreichen will. Den Weg dorthin kennt ihr Assistent schon, weil ihn jemand vor ihr gegangen ist.

Wer sich bisher wenig zugetraut hat, startet damit nicht mehr bei null. Der erste Schritt ist kein Sprung mehr.

Drei Dinge, die sich übertragen lassen

Schreib die Anleitung an die KI, nicht an den Menschen. Das ist der Kniff, der bei uns am meisten gebracht hat. Statt einer Anleitung, die jemand lesen und befolgen muss, liegt eine Regieanweisung für den Assistenten bereit. Die Person kopiert einen Satz in ihren Chat, und der Assistent führt sie durch, Schritt für Schritt, und wartet, bis sie so weit ist. Du senkst damit nicht die Anforderung, du verlagerst sie.

Setz dir einen Maßstab, an dem du scheitern kannst. Bei uns ist es der Satz mit dem Terminal. Er taugt nur, wenn er hart genug ist, um dich gelegentlich zu zwingen, eigene Arbeit wegzuwerfen. Ein Maßstab, den du immer bestehst, ist keiner.

Wissen gehört der Organisation, nicht dem Kopf. Solange Können an einzelnen Personen hängt, ist es in einem kleinen Team ein Risiko und für alle anderen ein Grund, sich klein zu fühlen. Sobald es an einem Ort liegt, auf den alle zugreifen, verschwindet beides.

Ob es aufgeht, weiß ich noch nicht

Der Versuch läuft gerade erst. Ich kann dir sagen, was die Idee ist und warum ich sie für richtig halte. Ob sie hält, was ich mir davon verspreche, weiß ich in ein paar Monaten.

Kürzlich habe ich geschrieben, dass die Führungsaufgabe im Zeitalter agentischer KI nicht in der Technik liegt, sondern darin, Menschen durch die Veränderung zu begleiten. Das hier ist die praktische Seite davon. Der Teil, an dem sich zeigt, ob ich es ernst meine.

Sicher bin ich mir nur bei einem: Mit noch mehr Begeisterung komme ich nicht weiter. Wer glaubt, er sei abgehängt, wird von Begeisterung nur müde. Der Weg führt über die Hürde davor.

Falls dich das beschäftigt und du überlegst, wie so etwas bei euch aussehen könnte: Ein Produkt wird das bei uns nicht, dafür sind Unternehmen zu unterschiedlich aufgebaut. Aber ich erzähle gern, wie wir es gemacht haben und wo wir uns dabei vertan haben.