Eine kurze Einführung in Frits Wilmsens „Impeccable Leadership“-Ansatz
Wenn wir das Wort „impeccable“ hören und die Übersetzung „tadellos“ sehen, denken wir an etwas, das perfekt ist. Etwas, das keine Fehler oder Irrtümer hat. Oder an jemanden, der nichts falsch machen kann. Tatsächlich kommt dieses Wort von einer lateinischen Wurzel, die „Sünde“ bedeutet, und einer Vorsilbe, die es negiert, also: ohne Sünde. Stellen wir uns eine Zeit vor, bevor modernere Vorstellungen von Sünde in unser kollektives Bewusstsein kamen. In dieser Zeit könnte man die Wurzel vielleicht als Schuld oder Schulden interpretieren.
Frits geht jedoch noch tiefer und führt die Bedeutung dieses Wortes in unsere gemeinsame Vergangenheit zurück, wo die Wurzel im Kontext unserer gemeinschaftlichen Interaktionen getrennt, abgeschnitten oder geteilt ist.
Deshalb bedeutet „impeccable“ für Frits: ungetrennt, nicht abgetrennt, ungebrochen, oder mit einem Wort: ganz.
Ganz sein. Sich mit dem Ganzen verbinden. Dem Ganzen dienen. Sich die Weisheit des Ganzen zu Nutze machen.
Sind wir dazu bereit?
Brauchen wir noch Führung? In der heutigen Zeit wird viel über selbstorganisierte, hierarchiefreie Teams gesprochen. Doch wie sieht es mit Führung aus?
Die Beziehung zwischen hierarchischen Positionen und Führung ist komplex. Ich denke, dass Hierarchien uns als Spezies weit gebracht haben und wahrscheinlich auch in unserer Natur verankert sind. Es geht nicht darum, ob Hierarchien gut oder schlecht sind, sondern wie wir sie nutzen können, um unsere Ziele zu erreichen. Die Frage, die heute relevant ist, lautet, ob Hierarchien in ihrer aktuellen Form noch nützlich sind. Es gibt möglicherweise bessere Wege, um Führung zu gestalten.
Ich denke, dass viele Menschen das Konzept der Führung gerne von den Ideen des Managements, der Kontrolle und des Status entwirren würden, so wie ich es auch gerne hätte. Führung sollte meiner Meinung nach eine Rolle oder Tätigkeit sein, die jeder ausüben kann, und nicht nur auf bestimmte Personen beschränkt sein.
Allerdings müssen wir uns bewusst sein, dass wir uns in der aktuellen Realität befinden und deshalb dort ansetzen müssen. Oftmals folgen Menschen nur auf Aufforderung.
Doch wir brauchen Menschen, die bereit sind, Führung zu übernehmen. Es ist wichtig sicherzustellen, dass diese Menschen bereit sind, sich mit anderen zu verbinden und für das Gemeinwohl zu sorgen.
Wir brauchen Menschen? Doch die Frage sollten wir uns selbst stellen. Sind wir bereit, dem Gemeinwohl zu dienen, von seiner Weisheit zu lernen? Sind wir bereit, andere dazu zu ermutigen, diese Art von Führung anzunehmen?
Ohne wenige Lernwillige, die sich auf diese innere und äußere Reise begeben, können wir als Teams, Organisationen und Gesellschaft nicht wachsen.
Deshalb ist es wichtig, dass wir jetzt Führung haben.
Nicht perfekte Führung, sondern: Impeccable Leadership
Frits definiert Führung als einen dynamischen sozialen Prozess, der auf Einheit und die Verwirklichung gemeinsamer Ziele ausgerichtet ist. Bei dieser Art von Führung geht es darum, die Entwicklung so zu fördern, dass Lösungen und ein tieferes Verständnis für Komplexität durch Erfahrung entdeckt werden und nicht nur von oben herab vermittelt werden. Frits sagt auch, dass Führung die Fähigkeit ist, andere in den Prozess der Zielerreichung einzubeziehen.
Die Worte „einbeziehen“ und „fördern” haben einen anderen Geschmack als die Worte führen, lenken oder steuern. Die Handlungen, die wir mit Impeccable Leadership erlernen, mögen sich manchmal sogar kontra-intuitiv anfühlen. Gleichzeitig liegen ihre Quellen in unserer menschlichen Natur, was an sich schon paradox erscheint.
Ich sage jedoch, dass die Quellen in unserer menschlichen Natur liegen, weil es Aspekte sind, die wir als soziale Tiere von Natur aus besitzen: Beziehungen einzugehen, füreinander zu sorgen und die Gruppe für eine größere Sache zu fördern.
Das mag uns kontraintuitiv erscheinen, aber nur weil wir gelernt haben, Teile von uns selbst vom kollektiven Handeln im Interesse des Unternehmens zu trennen. Wir haben gelernt, objektiv zu sein, uns an die Fakten zu halten und Gefühle außen vor zu lassen. Uns ist beigebracht worden, was wir für Professionalität halten. Wir haben Ideale und Werte erlernt, die ein Verhalten leiten, das uns abgrenzt und schützt. Und vielleicht ist dieser Schutz das, was es paradox erscheinen lässt: Er geht nicht gegen unsere Natur, sondern eher in Richtung dessen, was wir fürchten.
Im beruflichen Kontext ist es uns oft fremd, diese Fähigkeiten anzuwenden. Es erfordert Übung und Experimentieren, und wir werden dabei manchmal Fehler machen. Der Leader und das Team befinden sich gemeinsam in einer verletzlichen Situation. Deshalb ist es sehr wichtig, dass der Leader die für diese Rolle erforderlichen Fähigkeiten erlernt.
Es gibt nicht nur eine Art von Führung
Das Herzstück von Impeccable Leadership ist ein beschreibendes Modell, das uns dabei hilft, zu erkennen, dass Teams sich ständig verändern und Leader ihre Rolle entsprechend anpassen müssen, um den Bedürfnissen des Teams gerecht zu werden. Teams können sich in verschiedenen Phasen befinden, nämlich reaktiv, aktiv oder proaktiv sein.
Ein reaktives Team konzentriert sich darauf, Fehler zu vermeiden und Risiken zu minimieren. Mitglieder eines reaktiven Teams erfüllen ihre Aufgaben, sind jedoch nicht kreativ oder innovativ und bringen keine neuen Ideen ein. Zudem empfinden sie wahrscheinlich weniger Freude an ihrer Arbeit.
Im Gegensatz dazu verfügt ein aktives Team über mehr Energie und ist fokussiert auf Ziele sowie kreativ und innovativ. Die Teammitglieder werden sich gegenseitig mit Ideen versorgen und die Initiative ergreifen. Ein aktives Team verliert jedoch viel Energie durch unproduktive Konflikte, den Versuch, miteinander auszukommen, und den Kampf mit Problemen.
Dagegen arbeitet ein proaktives Team im Flow zusammen und ist voll kreativ. Es arbeitet im Interesse des größeren Ganzen (Organisation/Gesellschaft) und nicht nur im Interesse des Teams selbst.
Die Begriffe „reaktiv“, „aktiv“ und „proaktiv“ deuten nicht auf linearen Stadien, sondern auf Zustände, in denen sich ein Team jederzeit befinden kann. Unser Ziel ist es, uns in Richtung Proaktivität zu bewegen, aber es ist auch möglich, dass ein Team, das proaktiv war, wieder in einen reaktiven Zustand zurückkehrt. Natürliche Ursachen dafür können externe Krisen, Änderungen in der Teammitgliedschaft oder die Handlungen einer zu dominanten Führungskraft sein.
Es ist super wichtig, dass eine Führungskraft erkennt, in welcher Phase sich ihr Team befindet.
Manchmal braucht es einen Experten
Je nach Phase übernimmt ein Leader unterschiedliche Rollen, die auf die Bedürfnisse des Teams und die Anforderungen abgestimmt sind, um das Team in die nächste Phase zu bringen:
Die Rolle des Experten ähnelt am meisten der Rolle des traditionellen Chefs im Command-and-Control-Paradigma. Der Experte kennt die Antworten und gibt den Leuten Anweisungen, wie sie ihre Arbeit erledigen und was als nächstes zu tun ist. Allerdings ist es wichtig zu betonen, dass der Experte auch ein Teamplayer ist und eng mit seinen Kollegen zusammenarbeitet, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Ein reaktives Team braucht klare Richtlinien, um seine Arbeit auszuführen und Unsicherheiten zu beseitigen. So können sich die Mitglieder auf ihre Aufgaben konzentrieren und Risiken eingehen.
Wenn das Team Unterstützung benötigt, braucht es die Rolle des Experten. Aber wir wollen hier nicht stehen bleiben. Deshalb schauen wir uns als nächstes die Rolle des Coaches an. Eine Führungskraft handelt an diesem Punkt kontraintuitiv. Um in die aktive Phase zu kommen und ein Coach zu sein, muss die Führungskraft aufhören, Anweisungen zu geben und anfangen, Fragen zu stellen. Dazu geht die Führungskraft eine Verbindung (Connection) mit den Teammitgliedern ein. Die Führungskraft bewegt sich also weg vom reinen Arbeitsinhalt hin zur Beziehung mit den Teammitgliedern.
Auf die Coach-Rolle folgt die Rolle des Negotiators. Diese Rolle vereint die Teammitglieder und hilft ihnen, von einem Konflikt (Wer soll gewinnen?) zu einer Win-Win-Situation für alle zu gelangen. Wie Frits erklärt, vergrößert der Negotiator den Kuchen, bevor er geteilt wird. Für mich ist das der Punkt, an dem Spannungen nicht mehr Energieverluste sind, sondern zu einer Energiequelle werden. Der Konflikt wird nun kreativ und produktiv. Diese Rolle ist das Tor zur proaktiven Phase, die folgt, wenn die Verbindung zu Verbindlichkeit und Hingabe (Commitment) wird.
Um in die proaktive Phase einzutreten, übernimmt die Führungskraft die Rolle des Sponsors, die erste Rolle, die laut Frits wirklich „impeccable“ ist, weil sie in sich ganzheitlich ist und sich um das Ganze kümmert. Und für dieses Ganze stärken wir uns gegenseitig. Wir handeln im Interesse des anderen und des größeren Systems. Das Team kann mehr als die Summe seiner Teile werden und wirklich proaktiv sein.
Es gibt immer sehr gute Gründe für ein Verhalten
Jeder, der schon einmal versucht hat, das eigene Verhalten oder das von anderen zu ändern, weiß, wie schwierig das ist. Das liegt daran, dass Verhaltensweisen immer Gründe haben – gute Gründe, weil sie irgendwann in der Vergangenheit nützlich waren, aber auch, weil sie das Produkt von Werten und Überzeugungen sind, die wir (wenn auch vielleicht unbewusst) vertreten.
Impeccable Leadership gibt uns nicht nur einen beschreibenden Rahmen, der uns hilft zu verstehen, wie Teams funktionieren, was sie brauchen und wie wir vorankommen können, sondern auch konkrete Werkzeuge, die uns helfen, unsere Dynamik (als Einzelne und als Team) zu überprüfen und zu den zugrunde liegenden Überzeugungen und Ursachen unseres Verhaltens vorzudringen, so dass wir sie wirklich erfolgreich verändern und gemeinsam vorankommen können.
Eines dieser mächtigen Werkzeuge ist das Transformationsprozessmodell (TPM), und wenn wir es gemeinsam anwenden, treten wir in einen strukturierten Team-Dialog ein, wie Frits es nennt. Das TPM gibt uns einen Rahmen für einen Prozess, in dem wir unsere Tendenzen und verborgenen Dynamiken aufdecken. Dies geschieht durch die Beantwortung von Fragen, einzeln oder im Team, wodurch Antworten aufgedeckt werden, von denen wir nicht wussten, dass es sie gibt, und sie in einen Kontext gestellt werden, der das Verständnis und das Bewusstsein für Zusammenhänge erleichtert, die wir vorher nicht sehen konnten.
Frits nutzt Erkenntnisse aus verschiedenen Bereichen und Konzepten: aus den Sozial- und Kognitionswissenschaften, der Psychologie, Managementtheorien wie dem Dialog, den Erkenntnissen des Harvard Negotiation Project und der Gestalttheorie, um nur einige zu nennen. Und er schöpft aus seiner jahrzehntelangen Erfahrung in der Arbeit mit Führungskräften und Teams, um herauszufinden, was sie wirklich weiterbringt und zu Wachstum und Produktivität führt. Impeccable Leadership wurde mit echter Neugier und tiefem Interesse für Menschen entwickelt und stellt alles in einen Kontext, der verstanden werden kann, und – was noch wichtiger ist – es bietet uns einen Weg, die Theorien in einer realen Erfahrung der Transformation anzuwenden – als Individuen, als Teams und als Gesellschaft.
Das Modell von Impeccable Leadership und TPM sind zu wesentlichen Werkzeugen in meiner eigenen Coaching- und Beratungspraxis für Einzelpersonen und Teams sowie zu einem Teil unserer Entwicklungspraxis bei Ministry geworden. Vor einigen Jahren durfte ich das niederländische Buch „Impeccable Leadership” in meiner Muttersprache Englisch verfassen (s. unten). Aktuell arbeiten Frits und ich gemeinsam an einem weiteren Buch, das den Impeccable-Leadership-Ansatz noch tiefer beleuchten und gleichzeitig noch nützlicher und anwendbarer erklären wird.
Einige Quellen zur weiteren Inspiration
Mehr über TPM in meinem Artikel: “Selbstentdeckung: Der Schlüssel zur Entfaltung von Potenzial und Erfüllung”
- Impeccable-leadership.com – die niederländisch/englische Website
- Impeccable Leadership Buch auf Englisch bei Amazon
Austausch David & Frits bei den Ministry Coffee Break Reihe (auf Englsch):
- https://youtu.be/-eDipvy3698 (#5 Connection)
- https://youtu.be/v9ehG48RLUg (#10 Lifting each other)
- https://youtu.be/ykPILr5W7QI (#31 Leadership Paradoxes)
- https://youtu.be/3OhQixVgn3Q (#32 Beyond Behavior)
