Klimawandel, Deglobalisierung, KI-Disruption, offene geopolitische Konflikte – die Unterbrechung von Lieferketten, kriegerische Auseinandersetzungen mit direktem Einfluss auf systemrelevante Ressourcen. Nichts davon ist vom Himmel gefallen. Alles davon war absehbar – als Entwicklung, zumindest als Wahrscheinlichkeit. Ich bin davon überzeugt, man hätte sich darauf vorbereiten können.
Was aber ist passiert? Keine mangelnde Weitsicht. Jahrzehntelanges Wegsehen.
Die strukturelle Kurzsichtigkeit
Der Kopf im Sand ist kein persönliches Versagen. Er ist, nüchtern betrachtet, eine fast rationale Reaktion auf ein strukturelles Problem: Der Zeithorizont politischer Entscheidungsträger endet an der Legislaturperiode. Der von CEOs am Ende ihres Assignments – in Deutschland im Schnitt acht Jahre. Was danach kommt, ist – im ehrlichsten Moment – das Problem von jemand anderem.
Wer innerhalb dieses Rahmens denkt, handelt nicht dumm. Er denkt nur zu kurz. Und das System, das ihn belohnt oder abwählt, fragt selten nach dem, was in zwanzig Jahren ist. Das Ergebnis kennen wir: Organisationen und Gesellschaften, die von Entwicklungen „überrascht“ werden, die sich über Jahrzehnte angekündigt haben. Die Zeichen fehlten nicht. Der Wille, sie ernst zu nehmen, schon.
Warum Strategie allein nicht reicht
Die klassische Antwort auf Unsicherheit heißt Risikomanagement oder Strategieplanung. Beide haben ihren Wert. Aber beide folgen demselben Grundprinzip: Wenn X, dann Y. Sie denken in Szenarien, die von der Gegenwart aus entworfen werden – mit all ihren blinden Flecken und eingeübten Annahmen.
Wer nur von heute aus denkt, entwirft letztlich immer wieder die gleiche Zukunft – leicht variiert, aber strukturell vertraut. Das führt zu optimierten Versionen des Bekannten, selten zu wirklich neuen Möglichkeiten.
Multiple Zukünfte statt einer Wahrheit
Design Futuring setzt an einem anderen Punkt an. Es bildet das Fundament, auf dem verschiedene strategische Optionen überhaupt erst denkbar werden – kein Wenn-Dann-Framework, sondern ein Denkraum, in dem Entscheidungsträger und Organisationen lernen, mit Komplexität umzugehen, statt sie wegzuplanen.
Der Ausgangspunkt: Es gibt nicht die eine Zukunft. Es gibt immer mehrere.
Design Futuring arbeitet dabei mit drei Bewegungen:
- Signale lesen: Welche schwachen Trends und Entwicklungen sind heute schon sichtbar – auch wenn sie noch niemand ernst nimmt?
- Zukünfte entwerfen: Keine Prognosen, sondern bewusst gestaltete Szenarien, die verschiedene plausible Welten beschreiben – auch unbequeme.
- Rückwärts denken: Von diesen möglichen Zukünften aus die Frage stellen, was heute anders entschieden, anders aufgestellt werden müsste.
Aus abstrakten Zukunftsbildern wird so konkretes Handeln.
Und trotzdem: Was hat ein Entscheidungsträger davon?
Berechtigte Frage. Warum sollte sich jemand mit absehbarem Ende seiner Amtszeit auf einen Prozess einlassen, dessen Früchte vielleicht die Nachfolger:in erntet?
Die Antwort ist weniger altruistisch als man denkt. Wer weiß, in welcher von mehreren möglichen Welten gerade operiert wird, trifft bessere Entscheidungen. Und wird seltener von Entwicklungen überrollt, die er oder sie hätte kommen sehen können. So hinterlässt man eine Organisation, die widerstandsfähiger und anpassungsfähiger ist. Und – vielleicht der stärkste Antrieb – er wird nicht derjenige sein, über den man in zehn Jahren sagt: „Das hätte man kommen sehen müssen.“
Weitsicht schützt die eigene Bilanz. Und manchmal auch den eigenen Ruf.
Wie wir das bei Ministry angehen
Bei Ministry haben wir Design Futuring als eigenen Prozess entwickelt – für Organisationen, die aufgehört haben, die Augen zuzumachen, und anfangen wollen, Zukünfte aktiv zu gestalten. Als Workshop, als Begleitprozess, als Impuls für Führungsteams. Der Ansatz richtet sich an Entscheiderinnen und Entscheider und wirkt von dort aus in die gesamte Organisation.
Die Zukunft in der Hand
Wer das Prinzip multipler Zukünfte einmal verstanden hat, erlebt etwas Merkwürdiges: Man fühlt sich nicht ohnmächtiger, sondern wirksamer. Denn wer erkennt, dass es nicht diese eine unausweichliche Zukunft gibt, erkennt gleichzeitig die eigene Rolle bei der Verwirklichung einer dieser möglichen Zukünfte.
Wir haben die Zukunft in der Hand, egal was kommt.
Das ist keine naive Botschaft. Es ist die ehrlichste Antwort auf eine Welt, die wir viel zu lange so behandelt haben, als würde sie einfach passieren.
