Vor zwei Wochen haben wir in unserem Teamtermin eine neue Arbeitsweise eingeführt. Die Erklärung dazu bestand aus einem Satz: Die Anleitung liegt in unserer gemeinsamen Wissensbasis. Niemand hat nachgefragt. Wir waren schon beim nächsten Punkt. So sieht KI im Arbeitsalltag bei uns inzwischen aus.
Im Juli stand in unserem Protokoll noch: Claude kommt für alle. Anfang September: verbindlich, nicht freiwillig. Jetzt ist es ein Nebensatz.
Im letzten Beitrag habe ich geschrieben, ob der Versuch aufgeht, wisse ich erst in ein paar Monaten. Zwei sind vergangen. Fertig ist er nicht. Aber ich kann erzählen, wie wir zu diesem Nebensatz gekommen sind, und es ist eine andere Geschichte als die, die ich geplant hatte.
Der Berater, der nur geklickt hat
Im Sommer hat einer unserer Berater in mehreren Runden gesagt, er fühle sich wie jemand, der nur klickt und ausführt, ohne zu verstehen, was das System da macht. Heute schreibt er dazu: „Ich bin es gewohnt, Dinge zu verstehen, bevor ich mit ihnen arbeite.“
Das hat gesessen, weil es genau das traf, worauf ich stolz war. Im letzten Beitrag habe ich beschrieben, wie unsere Wissensbasis jedem Assistenten den Weg mitgibt, damit niemand ihn selbst mitbringen muss. Für mich war das die Lösung. Für ihn war es das Problem. Wer nur noch sagt, was er will, und nicht versteht, was dann passiert, fühlt sich nicht entlastet. Er verliert das Gefühl, selbst etwas zu können.
Ich habe getan, was ich immer tue: erklärt. Zwei Stunden, nur wir beide, die Grundlagen von vorn. Das hat geholfen, sagt er. Geplatzt ist der Knoten woanders, nämlich „als ich mich nach Feierabend sehr frei und entspannt mit einem privaten Nebenprojekt beschäftigt habe“.
Nicht in meinem Termin. Nicht in meinem Gespräch. An einem Abend, an dem niemand etwas von ihm wollte.
Wo ich selbst im Weg stand
Zur selben Zeit lief unser wöchentlicher KI-Termin so: Ich habe moderiert, die Zeit gestoppt, fast jeden Beitrag kommentiert und am Ende im Eiltempo noch vier neue Themen durchgezogen. In den ersten Terminen habe ich mehr als die Hälfte der Zeit selbst geredet.
Nach vier Wochen haben mir mehrere Kolleginnen und Kollegen gesagt, dass das zu viel ist. Freundlich, mit viel Lob für die Inhalte, und trotzdem deutlich. Das Tempo sei für alle zu hoch, und nebenbei entstehe der Eindruck, wer nicht mitkomme, sei selbst schuld. Einer der Sätze war, man bekomme nichts mehr abgeschlossen, weil schon das Nächste komme. Ein anderer betraf meinen Ton.
Meine erste Reaktion war: Dann sagt doch rechtzeitig Bescheid, woher soll ich das wissen. Erst später ist mir aufgefallen, dass sie genau das gerade getan hatten.
Sie hatten recht. Ich hatte das Tempo an mir selbst gemessen. In einem dieser Termine habe ich gesagt, ich sei jahrzehntelang beim Umsetzen aufgehalten worden und werde es jetzt nicht mehr. Das stimmt. Nur ist das mein Antrieb. Der Berater will verstehen, eine andere will den Überblick behalten, wieder ein anderer will seine Arbeit gut machen, ohne sich zu zerreißen. Wer alle mit dem eigenen Antrieb anschiebt, schiebt die meisten weg.
Den Termin richte ich zusammen mit einem zweiten Kollegen aus. In der Woche darauf hat er ihn eröffnet, und vorbereitet hatten wir beide nichts. Er sagte, der Termin gehöre nicht uns als Veranstaltern, sondern dem ganzen Team, und fragte in die Runde, wer anfangen wolle. Ich habe in der ersten Dreiviertelstunde fast nichts gesagt. Die Stunde war trotzdem voll.
Eine Beraterin erzählte, wie sie ihren Assistenten in einem Schnittprogramm die lästige Vorarbeit erledigen ließ, und sagte dazu, man müsse erst einmal darauf kommen, dass das geht. Eine andere, die eine Woche zuvor gestanden hatte, sie habe noch gar nichts gemacht, zeigte ihre eigene Morgenroutine. Ob sie das so richtig eingerichtet habe, wisse sie nicht.
Zurücktreten heißt dabei nicht, sich rauszunehmen. In unserem Magazin steht ein Beitrag darüber, wie man loslassen kann, ohne fallen zu lassen. Ich habe in diesem Termin auch noch gesprochen. Nur eben am Ende und nicht am Anfang.
Zutrauen wächst im eigenen Spielraum
Im letzten Beitrag habe ich geschrieben, der Engpass sei nie der Wille gewesen, sondern das Zutrauen. Dabei bleibe ich. Falsch lag ich bei der Frage, wo es entsteht. Ich dachte, in guten Erklärungen und niedrigen Hürden. Es entsteht da, wo jemand selbst etwas ausprobiert und niemand zuschaut.
Die Kollegin, die unsere Kommunikation verantwortet, hat das schon Mitte September auf den Punkt gebracht. Sie fühle sich großartig mit dem, was sie inzwischen könne. Nur habe das mit dem Termin, in dem wir gerade saßen, nichts zu tun. Heute beschreibt sie etwas, das ich nicht vorhergesehen habe: „So stehen meine Ideen nicht mehr für sich allein, sondern werden Teil eines Gesamtbildes, das alle nachvollziehen können. Und weil andere sie verstehen, gehen sie mit.“
Im letzten Beitrag habe ich von jemandem erzählt, der nie eine Zeile programmiert hatte. Er verantwortet bei uns die Finanzen und beschreibt es heute so: „Ich hätte nie gedacht, dass ich als Finanzer mal verstehe, wie unsere internen Tools gebaut sind. Inzwischen trau ich mich ran und passe selbst was an, wenn mir im Finance-Alltag was fehlt. Claude erklärt mir jeden Schritt, und was live geht, entscheide ich.“
„Ich war eher gefangen in der Zwickmühle, dass ich mir Zeit nehmen muss, meine Anwendung zu finden, aber gefühlt keine Zeit habe und dadurch weiter zurückbleibe.“ Das schreibt einer meiner beiden Mitgeschäftsführer. Gelöst hat das bei ihm kein Termin, sondern konkrete Projekte und Anwendungen, mit denen die ganze Firma arbeitet.
Ein Berater sagt, die KI kenne inzwischen ihn und seinen Job. Eine Beraterin erlebt, dass sie aus dem eigenen Silo herauskommt und mit Fachleuten anderer Bereiche auf Augenhöhe redet. Und aus dem Büromanagement heißt es: „geprüft und final entschieden wird aber immer von mir“. Fast alle beschreiben am Ende dasselbe: Sie verstehen mehr, und sie entscheiden selbst.
Das Team baut mit
Was mich am meisten überrascht hat, steht nicht in diesen Antworten, sondern auf unseren Projektboards. Mein zweiter Mitgeschäftsführer hat herausgefunden, warum unsere Datensicherung auf fast allen Rechnern auseinanderlief, und die Korrektur gleich mitgeliefert. Ein Berater aus unserem Team hat aufgeschrieben, wie wir eine wiederkehrende Verwaltungsaufgabe mit Claude erledigen, einmal für die Menschen und einmal für deren Assistenten. Gebeten hatte ich keinen von beiden.
Auf dem Board, auf dem wir anfangs Fragen gesammelt haben, stehen heute kaum noch Fragen. Dort stehen Angebote: Ich habe da etwas gebaut, wer will es auch?
Bei Kunden gehen wir in unseren Workshops davon aus, dass die besten Lösungen im Team liegen und nicht im Kopf der Geschäftsführung. Bei mir selbst musste ich das erst lernen.
Was noch nicht funktioniert
Rund ist das alles nicht. Nicht alle sind gleich weit. Manche bringen jede Woche etwas Neues mit, andere tauchen kaum auf, und ich weiß nicht bei allen, ob das Zurückhaltung ist oder schlicht volle Tage. Und das Tempo der ersten Wochen hat Spuren hinterlassen. Wir haben das Team mehrfach gebeten, etwas noch einmal einzurichten, weil wir es selbst schon wieder umgebaut hatten.
Ob wir schneller geworden sind, haben wir nie gemessen. Darum ging es auch nicht. Ich schaue auf etwas anderes: Wer legt von sich aus etwas in unsere gemeinsame Wissensbasis? Wer bestellt ein Werkzeug, statt um Hilfe zu bitten? Wer erklärt jemand anderem etwas, ohne dass ich dabei bin? Auf diese Fragen gibt es heute mehr Namen als im August.
KI im Arbeitsalltag: Wenn keiner mehr nachfragt
Im Juli habe ich geschrieben, KI kann fast alles, nur nicht führen. Ich hätte damals nicht gedacht, dass Führen in unserem Fall heißt, weniger zu reden.
Zurück zu dem Satz aus dem Teamtermin, bei dem niemand nachgefragt hat. Genau das hatte ich mir im Sommer gewünscht. Herstellen konnte ich es nicht. Ich konnte nur aufhören, im Weg zu stehen.
Falls du gerade selbst KI in deinem Team einführst, schau dir an, wer in deinen Terminen redet. Wenn du es bist, ist das vielleicht schon ein Teil der Antwort.
