Die Organisationen, die das nächste Jahrzehnt erfolgreich navigieren werden, sind nicht notwendigerweise die mit den ausgefeiltesten Prozessen oder der fortschrittlichsten Technologie. Es sind die, die gelernt haben, die kreative Intelligenz der Menschen in ihrer Mitte zu erreichen. In einer Welt, die zunehmend schwerer vorhersagbar geworden ist, in der KI stetig die Wissensarbeit übernimmt, die einst Fachkräfterollen definierte, und in der sich die Bedingungen, für die wir planen, verschieben können, bevor unsere Strategien greifen konnten, kommt es vor allem auf die Fähigkeit eines Teams an, gemeinsam zu denken, zu gestalten, Initiative zu ergreifen und sich selbst zu überraschen, wozu es in der Lage ist. Diese Fähigkeit ist unweigerlich menschlich. Sie lässt sich nicht automatisieren. Aber sie kann im Verborgenen bleiben, und das geschieht sehr oft.
Und wir tragen dazu bei, häufig und ohne es zu beabsichtigen.
Organisationen sind sowohl als auch
Das Creating Organisation-Paradigma beginnt mit einer Unterscheidung, die die meisten von uns intuitiv spüren, aber selten klar benennen. Jede Organisation ist sowohl Maschine als auch lebendiges Wesen. Es gibt die mechanische Seite: das Geschäftsmodell, die Technologie, die Prozesse, die Strukturen, die die Arbeit zusammenhalten und zum Fließen bringen. Und es gibt die lebendige Seite: die Menschen, ihre Interaktionen, die Qualität der Beziehungen, in denen all diese Arbeit tatsächlich stattfindet.
Beides ist real. Beides erfordert Aufmerksamkeit. Und in den meisten Organisationen kippt das Gleichgewicht in Richtung Maschine, still, beständig und oft erheblich.
Das sage ich nicht als Kritik. Es ist das, was uns gelehrt wurde. Vieles von dem, was wir als Führung betrachten, ist trotz aller Bewegungen hin zur menschlichen Seite des Unternehmertums immer noch Management der mechanischen Seite: Inhalte, Ergebnisse, Koordination, Deadlines. Die lebendige Seite wird als weiche Ergänzung behandelt, wenn sie überhaupt behandelt wird. Von den Bedingungen, unter denen Menschen sich sicher genug fühlen, um zu gestalten, und verbunden genug, um mehr als das Minimum einzubringen, wird angenommen, dass sie sich von selbst regeln, sobald die Maschine gut läuft.
Das tun sie nicht.
Warum wir managen statt zu führen
Es gibt ehrliche und nachvollziehbare Gründe, warum die menschliche Seite weniger Aufmerksamkeit bekommt.
Inhalte sind sichtbar. Sie sind messbar. Management produziert Ergebnisse, für die wir am Ende der Woche Rechenschaft ablegen können: Arbeitspakete, Freigaben, Check-ins, getroffene Entscheidungen. Leadership schafft etwas Langsameres und erheblich weniger Sichtbares: die Bedingungen, unter denen Menschen allmählich aus eigenem Antrieb zu handeln beginnen. Die Wirkungen zeigen sich Monate später, manchmal Jahre später, und sie lassen sich kaum auf ein bestimmtes Gespräch oder eine bestimmte Geste zurückführen. Das lässt Leadership wie ein Risiko erscheinen in Umgebungen, in denen wir daran gemessen werden, was wir vorweisen können.
Hinzu kommt, wofür viele von uns ursprünglich gut waren. Ein bekanntes Paradox: Wir werden in der Regel befördert, weil wir in einer Rolle herausragend waren, und dann in eine neue gesetzt, die etwas anderes erfordert. Die Expertise, die uns hierher gebracht hat, kam mit uns. Wir vertrauten ihr, weil sie funktioniert hatte, und auf der Expertenrolle zu beharren fühlte sich an wie Treue zu dem, was immer funktioniert hatte. Die Antworten zu kennen, schnell zu entscheiden, den Faden zu halten: das sind keine schlechten Qualitäten. Sie reichen allein einfach nicht aus.
Und dann ist da noch das, was die Kultur uns gelehrt hat. Das Modell des wissenschaftlichen Managements prägt Arbeitsplätze seit weit mehr als einem Jahrhundert: alles messen, alles optimieren, Denken und Tun trennen, das Persönliche zu Hause lassen. „Verbrüdere dich nie mit deinen Untergebenen.“ Professionalität wurde zum Synonym für emotionale Distanz. Wir haben gelernt, unsere Gefühle weg zu lassen und immer objektiv zu bleiben, was buchstäblich bedeutet, alles als Objekt zu behandeln.
Der Sog zum Managen ist nicht irrational. Wir bewegen uns innerhalb einer sehr kohärenten Logik. Die Frage ist, was sie uns kostet.
Die Kosten des Managements ohne Leadership
Wenn die menschliche Seite lange genug vernachlässigt wird, ist das Ergebnis ein Team, das wartet. Teammitglieder folgen Anweisungen und gehen nicht darüber hinaus. Meinungen oder Beobachtungen werden kaum freiwillig eingebracht. Ideen bleiben intern, schaffen es nie ganz auf den Tisch. Die Arbeit kommt nur voran, wenn die Führungsperson sie initiiert, entscheidet, vorantreibt. Die Führungsperson wird zum Flaschenhals, ohne es zu beabsichtigen.
Darunter verkümmern, wenn die relationale Dimension der Arbeit vernachlässigt wird, die menschlichen Bedürfnisse, die echten Beitrag erst möglich machen: Sicherheit, Zugehörigkeit, das Gefühl wirklicher Einflussnahme. Menschen halten ihre Kreativität nicht aus Gleichgültigkeit zurück. Sie haben durch Beobachtung gelernt, dass es nicht das ist, was der Arbeitsplatz von ihnen erwartet. Die Rolle, die ihnen zur Verfügung steht, ist Ausführung, nicht Gestaltung.
Und das ist die zentrale Ironie der ganzen Situation. Gestalten, Initiative ergreifen, mehr einbringen als gefordert: das sind Elemente menschlicher Natur, die wir entfalten möchten. Menschen, die diese Sehnsucht bei der Arbeit nicht ausleben können, bringen diese Fähigkeiten in alle anderen Lebensbereiche ein und akzeptieren es als gegeben, weil irgendwann in ihrer Ausbildung, ihrer Laufbahn in der Organisation oder in der Geschichte des Teams die Botschaft klar ankam: Das ist nicht, wofür sie da sind.
Leadership und Management: eine notwendige Unterscheidung
Das Creating Organisation-Paradigma unterscheidet zwischen Leadership und Management. Wir brauchen beides, und keines ist der Feind des anderen. Jedes hat seinen Platz.
Management kümmert sich um den Inhalt der Arbeit: Aufgaben, Koordination, Ergebnisse, die Struktur, die die Arbeit kohärent hält. Das ist notwendig, immer, und wir schlagen nicht vor, es durch Leadership zu ersetzen. Klarheit über Richtung, Verantwortlichkeit und Ergebnisse steht der menschlichen Dimension nicht entgegen. Es ist der Rahmen, innerhalb dessen die menschliche Dimension etwas Sinnvolles bewirken kann.
Leadership kümmert sich um Beziehungen und menschliche Entwicklung. Sie erkennt, was ein Team braucht, um zu wachsen, nicht nur um zu funktionieren. Sie schafft die Bedingungen, unter denen Menschen mehr von sich einbringen können, als die Stellenbeschreibung verlangt.
Den meisten von uns wurde nie ausdrücklich beigebracht, dass die Aufmerksamkeit für die menschliche Seite eine eigene Arbeit ist, anders in der Beschaffenheit als Management, anders im Tempo, anders in der Art, wie ihre Ergebnisse sichtbar werden. Eine der Definitionen von Leadership, die Frits Wilmsen, der Schöpfer des Impeccable Leadership Approach, verwendet, lautet: „Leadership ist das, was eine Gruppe braucht, um sich von der Fragmentierung zur Einheit zu entwickeln.“
Das reaktive Team und das Beziehungsangebot
Der Impeccable Leadership Approach bietet uns eine Lesart dafür, wo ein Team im gegenwärtigen Moment tatsächlich steht. Der Ansatz zeigt uns, dass Teams erkennbare Entwicklungsphasen durchlaufen. Jede Phase erfordert etwas Spezifisches von der Person in der Führungsrolle.
Ein Team, das eine Zeit lang ohne viel Leadership gemanagt wurde, befindet sich wahrscheinlich in der Reaktiven Phase. Teammitglieder folgen Anweisungen und gehen nicht darüber hinaus. Beobachtungen bleiben intern. Die Arbeit hängt fast vollständig von der Führungsperson ab, die sie initiiert, entscheidet und am Laufen hält. Wenn wir ohne Urteil schauen können, werden wir sehen, dass hinter diesem Bild eine Sehnsucht nach Zugehörigkeit steht, die Sehnsucht von Menschen, die sich noch nicht sicher genug gefühlt haben, um sich in die Arbeit einzubringen.
Die Möglichkeit, die einer Führungsperson in dieser Phase zur Verfügung steht, ist ein Beziehungsangebot. Den Menschen als Menschen zu begegnen, nicht nur als Rolle oder Funktion. Echte Offenheit und Neugier in das Gespräch einzubringen und in die kleinen Momente, in denen es einfacher gewesen wäre, aufgabenorientiert zu bleiben. Die Beziehung vom Inhalt der Arbeit zu trennen.
Wenn wir beginnen, auf menschlicher Ebene in Kontakt zu treten, wenn wir Offenheit anbieten und unsere eigene Menschlichkeit zeigen, beginnen die Menschen, uns zu vertrauen. Sie erkennen, dass sie willkommen sind, dass ihre Meinungen zählen und dass es sicher ist, sie zu äußern. Die Verbindung und Zugehörigkeit, die wir damit schaffen, ermöglicht es Einzelnen, aktiv zu werden und in die nächste Entwicklungsphase einzutreten. Das Lernen, das dazu erforderlich ist, ist mehr ein Verlernen dessen, was wir über den Arbeitsplatz angenommen haben. Als Menschen in Kontakt zu treten ist unsere Natur und der Schlüssel dazu, mit unseren Teams voranzukommen. Es fühlt sich nur kontraintuitiv an, weil wir so gute Schüler:innen des Professionalismus waren.
Was möglich wird
Wenn Beiträge von Menschen kommen, die bisher still waren, verschwindet Management nicht. Die Arbeit muss noch koordiniert werden, Ziele müssen noch gehalten werden. Aber das Gewicht beginnt sich zu verteilen und ruht auf mehr Schultern.
Die Aktive Phase ist noch eine Zwischenstufe. Teammitglieder in dieser Phase tragen bei und streben nach Autonomie, haben aber Schwierigkeiten, mit unterschiedlichen Meinungen umzugehen und in effektive Zusammenarbeit einzutreten. Weitere Entwicklung sollte uns in die Proaktive Phase bringen, in der Teammitglieder in Ko-Kreation eintreten und gemeinsam zur Mission beitragen können, mit einem Blick, der über die Grenzen des Teams hinausreicht. Sie entwickeln eine solche Kapazität für kollektive Entscheidungsfindung, dass die Führungsperson aufhört zu leiten und sich darauf konzentriert sicherzustellen, dass das Team die Strategie kennt und die für die Mission benötigten Ressourcen hat.
Der Weg von reaktiv zu proaktiv ist ein Prozess der Vertrauensentwicklung und Raumerweiterung, und die Fähigkeit der Führungsperson dazu hängt von der Qualität der Aufmerksamkeit und des Bewusstseins ab, die sie mitbringt, für das, was in jeder Entwicklungsphase gebraucht wird. Es geht darum, die sozialen Dynamiken zu verstehen, die im Spiel sind, und zu erkennen, welche Handlung in einem bestimmten Moment zu mehr Einheit im Team führt, zu mehr Kreativität und zur Entfaltung von Potenzial.
Was wir wirklich von uns verlangen
Um in vollem Sinne zu führen, um die menschliche Dimension neben der mechanischen zu beachten, müssen wir erlauben, dass unsere eigene Menschlichkeit in der professionellen Beziehung sichtbar wird. Bewusstsein. Neugier. Die Bereitschaft, wirklich von den Menschen um uns herum berührt zu werden, nicht nur sie zu leiten. Eine Offenheit für ihre Wahrnehmungen, Gefühle und Interessen neben ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten.
Und das, so stellt sich heraus, ist auch das, was unsere Zeit braucht. In einer Welt, die sich ständig verändert, in der immer mehr von dem, was wir qualifizierte Wissensarbeit nennen, von Maschinen erledigt wird, ist die Kapazität, die sich nicht automatisieren lässt, die kollektive Intelligenz, Kreativität und Initiative von Menschen, die in echter Verbindung zusammenarbeiten.
Die Creating Organisation ist das, was wir im Potenzial unserer Menschen entdecken.
