Wir reden viel darüber, wie man ein anpassungsfähiges und flexibles Unternehmen wird, das der Zukunft gewachsen ist. Was es braucht, damit echtes Wachstum und Innovation entstehen. Wie man einen Rahmen schafft, eine Kultur, in der die Menschen gerne mitgestalten und Verantwortung übernehmen. Wir nennen das „Creating Organisation” werden.
Aber was passiert eigentlich, wenn man das erreicht hat und auf die Probe gestellt wird? Wenn der Pioniergeist im Team hoch ist und plötzlich eine große Veränderung oder Krise kommt? Dann werden die Prozesse und Teamdynamiken, die sich bis dahin wie ein Selbstläufer angefühlt haben, schnell zu einer neuen Führungsaufgabe. Und genau da liegt der Teil, über den noch zu selten gesprochen wird.
Der Punkt, an dem es kippen kann
Mein Kollege David Cummins arbeitet in seinen Führungskräfte-Coachings mit dem Ansatz des Impeccable Leadership – einem Prozess, der darauf abzielt, eine Zusammenarbeit zu schaffen, die auf Verbundenheit, Kreativität und Engagement basiert, um flexibel auf Herausforderungen zu reagieren. Teams pendeln darin zwischen reaktiv, aktiv und proaktiv. Und genau das ist der Punkt, der oft übersehen wird: Proaktiv ist kein Zustand, den man einmal erreicht und dann für immer behält – er ist reversibel. Führung muss ihre Rolle immer wieder an die Phase anpassen, in der ein Team gerade steckt, sonst pendelt es zurück.
Arbeitet man mit proaktiven Teams, also solchen, die füreinander sorgen, autonom handeln und unternehmerisch mitdenken, fühlt sich das für Führungskräfte gerne wie ein Selbstläufer an. Es funktioniert, ohne dass ständig jemand eingreifen muss. Und hier entsteht leicht der Trugschluss, Führung werde nicht mehr gebraucht. Dann beobachtet man oft zwei Verhaltensmuster, die auf den ersten Blick gegensätzlich wirken, im Kern aber derselbe Fehler sind: Führung erfüllt nicht die Rolle, die das Team gerade braucht. Entweder sie hält sich weiterhin zurück und denkt, das Team kommt schon irgendwie alleine klar. Oder sie trifft aus der Not heraus plötzlich wieder allein Entscheidungen und schließt Mitarbeitende aus. Beides blockiert die Schaffenskraft des engagierten Teams.
Was es stattdessen braucht, ist eine angepasste Führungsrolle. Der Pioniergeist, der da ist, will in solchen Momenten nicht verwaltet, sondern gebraucht werden. Es ist Aufgabe der Führung, den strategischen Rahmen zu sichern und dem Team gleichzeitig die Freiheit zu lassen, die Bedrohung mit zu lösen.
Warum das kein Einzelfall ist
Wenn die Antworten auf eine Krise irgendwo im Unternehmen liegen, dann meistens dort, wo der Pioniergeist zu Hause ist: bei den Menschen, die täglich im Betrieb stecken. Die neue Führungsaufgabe heißt deshalb nicht nur, die eigene Rolle anzupassen, sondern genau diese Menschen aktiv mit einzubeziehen.
Als Innovationsberatung ist das genau der Punkt, an dem wir ansetzen. Wir beraten Organisationen, die verstanden haben, dass ihre Menschen ihr größtes Kapital sind – und diese oft die echten Antworten auf Veränderungen kennen. So kommt man naheliegenden, aber wenig kreativen Lösungen wie Stellenabbau oder Standortschließung zuvor und sucht gemeinsam nach nachhaltigen Alternativen.
Denn Personalabbau ist meist nur eine kurzfristige Reaktion, keine langfristige Strategie. Mein Kollege Andreas Ollmann nennt das treffend die „Verwaltung des Rückzugs“: Wer auf Kostendruck nur mit Abbau oder Verlagerung reagiert, betreibt keine echte Strategie. Genau das droht, wenn Personalabbau zur Standardantwort auf jede Krise wird, statt eine unter mehreren Optionen zu sein.
Im besten Fall kümmert man sich natürlich darum, bevor der Umbruch kommt. In der Realität sieht es oft anders aus: In der Krise trifft die Geschäftsführung Entscheidungen im Hintergrund, Teams werden nicht gefragt. Wissen, das im Unternehmen schlummert, bleibt ungenutzt. Wirtschaftlich schade – und menschlich erst recht.
Wir machen es daher anders. Genau diese Führungsaufgabe – Pioniere aktiv einbeziehen statt allein zu entscheiden – setzen wir mit unserem co-kreativen IGNITE-Prozess praktisch um: Wir holen bewusst die Menschen an einen Tisch, die den Pioniergeist des Unternehmens mitbringen, unabhängig von Titel oder Hierarchie – Menschen, die mittendrin stecken und unternehmerisch mitentwickeln wollen.
Warum sich das lohnt
Mitarbeitende, die sich identifizieren und bereit sind, die Extrameile zu gehen, sind genau die, die bleiben, wenn es schwierig wird. Das ist keine Nebensache, sondern ein handfester Wettbewerbsvorteil: Unternehmen, die in Kultur und echte Beteiligung investieren, bauen sich einen Stoßdämpfer gegen äußere Krisen – und finden im besten Fall Alternativen, bevor Personalabbau überhaupt zur Antwort wird.
Wie sehr das gelingen kann, habe ich kürzlich bei einem Unternehmen erlebt. Menschen, die ihr Fach zum Teil seit Jahrzehnten beherrschen, viele mit hoher Betriebszugehörigkeit. Der Markt hatte sich stark verändert, die Geschäftsführung plant, massiv Stellen abzubauen. Der Betriebsrat ergriff die Chance, sich auf den Pioniergeist und die Kultur im Unternehmen zu besinnen, und holte uns dazu, um mit einem interdisziplinären Team einen co-kreativen Prozess zu starten. Die Energie dieser Menschen war beeindruckend. Fast zwanzig von ihnen saßen mehrere Tage mit uns zusammen und entwickelten mit enormer Intensität neue Geschäftsmodelle und Szenarien, wie man das Unternehmen auch anders durch die Krise führen könnte. Es entstanden echte Alternativen zum Stellenabbau aus der eigenen Belegschaft – von Menschen, die für eine Marke kämpften, mit der sie sich seit Jahren identifizierten.
Genau das ist die Pointe: Wenn man Mitarbeitenden einen Rahmen gibt, sie wertschätzend einbezieht und ihre Ideen mitträgt, dann steckt in ihnen oft genau das Potenzial, das eine Krise überwindbar macht. Personalabbau muss nicht die Standardlösung sein.
Deshalb ist Führung nie fertig. Ein Rahmen, der einmal Vertrauen und Identität erschaffen hat, trägt nicht für immer von selbst weiter – er muss stetig gepflegt werden, gerade dann, wenn scheinbar alles von allein läuft. Nie für selbstverständlich halten, was das eigentliche Kapital eines Unternehmens ist: die Menschen, die es wirklich gestalten.
