In vielen Management-Runden gilt ein ungeschriebenes Gesetz: „Die Person läuft erstmal ein paar Monate mit, um zu lernen, wie der Hase läuft und um zu zeigen, was sie kann. Die muss sich die Verantwortung erst mal erarbeiten.“
Das klingt nach einer logischen Lernkurve. Nach gesundem Qualitätsmanagement.
Ich halte das für einen der größten Denkfehler in unseren Unternehmen. Schlimmer noch: Es ist die perfekte Bremse für jede Art von Innovation und echter Veränderung.
Wenn Andreas und ich über das Konzept der Creating Organisation sprechen und erklären, wie wir gemeinsam mit den Kolleg:innen Ministry steuern, stoßen wir in Gesprächen immer wieder auf denselben Widerstand: einen tief sitzenden Glaubenssatz. Vertrauen wird wie eine Währung behandelt, die man sich mühsam ansparen muss. Aber das Gegenteil ist wahr: Wer Verantwortung erst vergibt, wenn alles absolut sicher und fehlerfrei erprobt ist, wird niemals echte Eigenverantwortung ernten.
Meine Prämisse ist: Wir arbeiten mit erwachsenen Menschen. Als Privatperson buchen sie Urlaubsreisen, kaufen Autos oder gar Häuser. Wenn sie auf der Arbeit sind, sollen sie fragen, ob sie einen Kugelschreiber oder ein Buch bestellen dürfen? Sind Pausen und Abwesenheiten nach merkwürdigen Vorgaben geregelt?
In unserem Buch „Gestaltungslust“ widmen wir diesem Trugschluss ein ganzes Kapitel. Denn wir sind überzeugt: Verantwortung ist kein Pokal, den man nach jahrelanger fehlerfreier Arbeit überreicht bekommt. Verantwortung ist das Werkzeug, mit dem man überhaupt erst anfängt zu arbeiten.
Das „Beweis-dich-erst“-Prinzip erzeugt nur Mitläufer
Was passiert psychologisch, wenn eine Führungskraft signalisiert: „Ich würde dir das Projekt ja gerne komplett überlassen, aber du musst mir erst zeigen, dass du das kannst“?
- Es entsteht reaktives Verhalten: Die Person fängt an, genau das zu tun, von dem sie glaubt, dass der Chef es sehen will. Sie spielt auf Sicherheit. Keine Experimente, keine mutigen Entscheidungen, kein Aufbegehren gegen veraltete Prozesse.
- Die Verantwortung bleibt beim Chef: Wenn man sich erst beweisen muss, liegt das finale Risiko weiterhin oben. Passiert ein Fehler, heißt es: „Siehst du, ich habe es gewusst, du warst noch nicht so weit.“
- Die Gestaltungslust stirbt: Wer permanent das Gefühl hat, auf Bewährung zu arbeiten, entwickelt keine Lust am Gestalten. Er entwickelt eine Lust am Funktionieren.
Wir konditionieren Menschen in Unternehmen regelrecht dazu, unselbstständig zu sein – und beschweren uns dann im Management-Meeting darüber, dass die Leute heute keine Verantwortung mehr übernehmen wollen. Das ist paradox.
Wie wir es bei Ministry machen: Verantwortung ab Tag 1
Als wir angefangen haben, das Betriebssystem der heutigen Ministry zu bauen, war uns klar: Wir müssen diesen Spieß radikal umdrehen.
Bei Ministry wird Verantwortung gegeben. Sofort. Man kann sofort damit arbeiten.
Wenn jemand bei uns startet oder eine neue Rolle übernimmt, bekommt diese Person nicht erst ein kleines Test-Häppchen, während sie “ge-mikromanagt” wird. Sie bekommt das volle Mandat für ihre Aufgabe(n). Du hast das Budget, du hast die Entscheidungsbefugnis und du trägst das Risiko. Du musst nicht erst drei Hierarchiestufen ablaufen, um dir das „Go“ für eine Idee abzuholen. Du hast es bereits.
Das ist für viele, die neu zu uns kommen, im ersten Moment ein Kulturschock. Warum? Weil es keine Ausreden mehr gibt. Du kannst dich nicht hinter dem Satz verstecken: „Der Chef hat aber gesagt, ich soll das so machen.“ Du bist die Person, die entscheidet.
Warum das unser härtester Business-Case ist
Wir machen das nicht aus einer New-Work-Romantik heraus. Wir machen das, weil es das effektivste Steuerungselement ist, das ich kenne.
Wenn du Menschen sofort die volle Verantwortung gibst, verändern sich die Ergebnisse:
- Die Lerngeschwindigkeit explodiert: Nichts lässt einen Menschen schneller wachsen als die reale Konsequenz des eigenen Handelns. Ausdrückliche Verantwortung führt zum Weiterdenken, Berücksichtigung von möglichen Folgen, letztendlich dem Treffen von Entscheidungen mit einer ganz anderen Sorgfalt.
- Wir eliminieren den Flaschenhals Führung: Ich als Geschäftsführer bin nicht mehr das Nadelöhr, durch das jede Entscheidung durch muss. Das System wird unfassbar schnell. Während andere Unternehmen noch über den Antrag zur Freigabe eines Budgets diskutieren, hat unser Team das Problem längst gelöst.
- Echte Gestaltungslust wird freigesetzt: Wenn Menschen merken, dass ihnen strukturell vertraut wird, fangen sie an, das Unternehmen wie ihr eigenes zu betrachten. Sie bringen Ideen ein, die kein Chef jemals auf dem Zettel gehabt hätte.
Die unbequeme Wahrheit für uns Führungspersonen
Der Haken an der Sache: Verantwortung sofort zu vergeben, erfordert von uns eine enorme Frustrationstoleranz. Es bedeutet, dass Dinge anders gelöst werden, als du es selbst getan hättest. Es bedeutet, dass Fehler passieren. Und es bedeutet, dass du die Klappe halten musst, wenn du am liebsten dazwischen grätschen würdest.
In „Gestaltungslust“ beschreiben wir das so: Führung in einer modernen Organisation ist kein Kontroll-Skript. Es ist ein Beziehungs-Skript. Du musst lernen, die Unsicherheit auszuhalten.
Wenn ein Fehler passiert, darf der Reflex eben nicht sein, die Verantwortung wieder an sich zu reißen. Der Reflex muss sein, als Sparringspartner dazustehen und zu fragen: „Was hast du gelernt? Was brauchst du von mir, damit es beim nächsten Mal besser läuft?“
Ein pragmatischer Impuls zum Schluss: Wenn du das nächste Mal merkst, dass du eine Aufgabe zurückhältst, weil du denkst, dein Gegenüber sei „noch nicht so weit“, stell dir selbst eine Frage:
Hältst du die Verantwortung zurück, weil die Person es wirklich nicht kann – oder hältst du sie zurück, weil es dir verdammt schwerfällt, die Kontrolle abzugeben?
Ein bisschen die Gretchenfrage – schreib mir gern wie du es hältst…
