„Wir müssen jetzt erst mal die Zahlen in den Griff bekommen. Für Ideen ist später Zeit.“ Diesen Satz hört man oft in Unternehmen, die unter Druck stehen. Ich verstehe ihn. Wer nachts wach liegt, weil Aufträge wegbrechen und der Standort wackelt, hat das Gefühl, jetzt vor allem eins tun zu müssen: handeln. Ansagen machen. Senden. Genau in diesem Moment passiert aber etwas, das mich jedes Mal beschäftigt. Die Geschäftsführung redet, und die Menschen, die das neue Geschäft vielleicht längst im Kopf haben, hören zu. Dabei wäre es andersherum klüger. Wer in der Krise Mitarbeiterpotenziale erkennen will, muss erst einmal still sein.
Angst macht leise
Das hat weniger mit Strategie zu tun als mit Menschen. In einer Krise ziehen sich viele zurück. Nicht, weil sie nichts zu sagen hätten, sondern weil sie Angst haben: um ihren Job, um ihre Familie, um das, was sie über Jahre aufgebaut haben. Und wer Angst hat, meldet sich nicht freiwillig mit einer verrückten Idee. Die Ingenieurin, die seit Jahren ahnt, dass ihr Know-how auch in einer ganz anderen Branche gebraucht würde. Der Meister, der jeden Kunden beim Vornamen kennt und genau weiß, wo es bei denen hakt. Die sitzen auf der Betriebsversammlung in der dritten Reihe und sagen nichts. Und oben wundert man sich, dass „aus der Belegschaft einfach keine Ideen kommen“.
Ich halte das für einen gefährlichen Kurzschluss. Schweigen ist in einer Krise kein Zeichen von Ideenlosigkeit. Es ist ein Zeichen von Unsicherheit. Und Unsicherheit verschwindet nicht durch mehr Ansagen. Ginie hat beschrieben, warum es beim Stellenabbau nicht reicht, nur zu informieren. Ich gehe noch einen Schritt weiter: Wer nur sendet, bekommt nichts zurück.
Mitarbeiterpotenziale erkennen heißt: anders fragen
Die meisten Unternehmen haben durchaus Formate, um Ideen einzusammeln. Den Ideenbriefkasten, die Mitarbeiterbefragung, die Town Hall mit offener Fragerunde am Ende. Gut gemeint. In einer Krise tragen sie aber kaum, aus drei Gründen:
- Die Frage ist zu groß. „Habt ihr Ideen, wie wir aus der Krise kommen?“ Sie überfordert alle. Kaum jemand antwortet darauf mit einer halbfertigen Beobachtung, obwohl genau die oft der Anfang von etwas Neuem ist.
- Der Raum ist falsch. Vor Hunderten Kolleg:innen und der Geschäftsführung sagt kaum jemand, was er wirklich denkt. Schon gar nicht, wenn darin eine Kritik am bisherigen Geschäft steckt.
- Es fehlt die Konsequenz. Wer schon einmal eine Idee eingereicht und nie wieder etwas davon gehört hat, reicht keine zweite ein.
Zuhören ist in diesem Sinn keine Gesprächstechnik. Zuhören ist eine Entscheidung: wem ich Raum gebe, wie viel Zeit ich investiere und was mit dem Gehörten passiert.
Das Pionierteam: Wer will gestalten?
In unseren IGNITE-Prozessen drehen wir diese Logik deshalb um. Wir fangen nicht mit der Strategie der Geschäftsführung an, sondern mit der Frage, wer im Unternehmen eigentlich gestalten will. Daraus entsteht ein Pionierteam: Kolleg:innen aus ganz unterschiedlichen Bereichen, die gemeinsam auf die Kernkompetenzen ihres Unternehmens schauen und daraus neue Geschäftsideen entwickeln.
Was mich daran beschäftigt, ist weniger die Menge der Ideen als die Menschen dahinter. Kolleg:innen, die zum ersten Mal gefragt werden, was sie eigentlich können. Und nicht nur, was in ihrer Stellenbeschreibung steht. Bei der IAV in Berlin waren es 16 Menschen aus dem Standort, die so gemeinsam neue Geschäftsmodelle erarbeitet haben. Wie viel Gestaltungslust dabei sichtbar wurde, die vorher niemand auf dem Schirm hatte, steht im Case IAV Berlin.
Zuhören ist Führungsarbeit
Für Geschäftsführungen ist das unbequem. Zuhören heißt, die eigene Deutung der Lage für eine Weile zurückzustellen. Es heißt, Dinge zu hören, die man nicht hören will. Und es heißt, Kontrolle abzugeben an Menschen, die man bisher vielleicht gar nicht im Blick hatte. Ich habe an anderer Stelle beschrieben, warum ich mich als Geschäftsführer bewusst raushalte. In der Krise gilt das doppelt: Die Führung hält den Rahmen, die Ideen kommen aus dem Team.
Andreas hat über Alternativen zum Stellenabbau geschrieben und darüber, dass die Zukunft eines Unternehmens oft schon im eigenen Team steckt. Das sehe ich genauso. Nur meldet sich diese Zukunft nicht von allein. Man muss ihr zuhören.
Was mich nicht loslässt
Darüber denke ich häufig nach: Wie viele gute Ideen sind in Unternehmen in den letzten Jahren nie ausgesprochen worden, weil niemand gefragt hat? Weil die Geschäftsführung mit Senden beschäftigt war und die dritte Reihe mit Schweigen. Eine Zahl dazu habe ich nicht. Aber ich bin mir ziemlich sicher, dass sie größer ist, als wir uns eingestehen. Und dass das erste Wort in einer Krise oft das falsche ist, wenn es von oben kommt.
