Ich habe Budgets mitgeschrieben, von denen alle wussten, dass sie nicht aufgehen. Alle. Auch die, die sie abgegeben haben.
In der Hotellerie ging das so. Budget fürs nächste Jahr wird geschrieben, und wo wird zuerst gestrichen? Beim Personal, klar. Eine Stelle weniger, manchmal zwei. Die Hoteldirektion schickt das „Wunderwerk“ in die Zentrale. Schaut mal, wie sauber wir geplant haben, das wird ein starkes Jahr. Die Zentrale nickt zufrieden. Und hey, die Kostenseite war grün statt rot. Also alles super, oder?
Nein. Alle anderen wussten, dass es so nicht funktioniert. Ich als Food & Beverage Manager, die anderen Abteilungsleitungen, die Menschen im Betrieb sowieso. Das wollte nur keiner hören. Die Rechnung kam trotzdem. Nur eben später, und in einer anderen Kostenstelle.
Eine Zeile Erfolg
Beim Stellenabbau läuft es genauso, nur mit mehr Nullen. Die Einsparung steht in einer Zeile, schön fett. Die Kosten von Personalabbau verteilen sich über andere Budgets und spätere Jahre. Und zusammengerechnet werden sie nie.
Klar, ein Teil ist sichtbar. Abfindungen, Sozialplan, Einigungsstelle, Kanzleien. Teuer, aber wenigstens gebucht.
Der Rest ist unsichtbar. Und zwar ganz legal.
Das ist kein Versehen, das Bilanzrecht will es so. In die Rückstellung darf nur, was das Unternehmen anderen schuldet. Die Schulung für die Menschen, die bleiben und jetzt die Arbeit der Gegangenen mitmachen? Gehört nicht dazu. Läuft aber nächstes Jahr ganz normal durch die Bücher. Offiziell hat sie mit dem Abbau nichts zu tun.
Und die, die bleiben, sind nicht blöd. Sie haben gerade gelernt, dass niemand sicher ist. Wie oft sie daraus Konsequenzen ziehen, haben Forschende in den USA bei Unternehmen nachgezählt, die Stellen abgebaut haben. Schon ein Abbau von einem Prozent der Belegschaft lässt die freiwilligen Kündigungen im Jahr darauf um rund 31 Prozent steigen. Jede dieser Kündigungen kann mit Trennung, Suche und Einarbeitung anderthalb bis zweieinhalb Jahresgehälter kosten. Pro Kopf. Da schrumpft die Einsparung ganz schnell.
Wie das im Hotel aussah
Nach einer Phase, in der unser Betrieb fast stillstand, kam die Auslastung schneller zurück als die Menschen. Wer geblieben war, hat Schichten übernommen, zusätzlich zu den eigenen. Mehr Geld? Fehlanzeige. Das Haus sollte ja sparen. Viele waren vorher schon am Limit. Und keiner hat verstanden, warum gerade die das Sparen ausbaden sollen, die eh schon am meisten arbeiten.
Also sind sie gegangen. Ausgerechnet die, die den Laden am Laufen gehalten haben. Überstunden, Suche nach Ersatz, Einarbeitung, das stand alles woanders. Die Zeile Personalkosten war also noch grüner. Und die Zentrale noch zufriedener?
Personalabbau: Kosten, die keiner zusammenrechnet
Die Einsparung hat einen Namen und ein Datum. Die Folgekosten haben keins. Sie landen in anderen Budgets, in anderen Jahren, gern auch bei anderen Verantwortlichen. Wer den Abbau entschieden hat, wird an der Zeile gemessen, in der die Einsparung steht. Warum sollte da jemand freiwillig weiterrechnen?
Und dann kommen die Aufträge zurück. Überraschung, die Menschen dafür sind weg. Die stehen jetzt bei der Konkurrenz. Wer jetzt sucht, sucht lange, im Schnitt fast drei Monate bis zum ersten Arbeitstag. Und von den Unternehmen mit 20 bis 199 Beschäftigten können schon heute 44 Prozent nicht alle offenen Stellen besetzen.
Was ich stattdessen rechnen würde
Nein, ich sage nicht, dass ein Abbau nie richtig ist. Manchmal gibt das Geschäft einfach nicht mehr genug her.
Ich sage nur, dass er fast nie zu Ende gerechnet wird.
Ist es nur eine Delle, gibt es Kurzarbeit. Das kostet auch, hält aber die Menschen im Haus. Die unbequemere Frage ist eine andere. Was, wenn die Aufträge gar nicht zurückkommen? Wenn das Geschäftsmodell von heute in fünf Jahren keins mehr ist? Dann hilft kein Überbrücken. Dann hilft nur, früher zu fragen. Deutlich früher.
Also den eigenen Standort auf den Prüfstand stellen, solange er noch läuft. Nicht erst, wenn die Zahlen rot sind. Machen wir in drei bis fünf Jahren noch das Richtige? Und wenn nicht, was machen wir mit den Menschen, die wir haben? Vielleicht ein anderer Zweig, den wir mitbespielen. Vielleicht dieselben Menschen an anderer Stelle.
In der Zentrale sucht ihr die Antworten darauf meistens vergeblich. Sie liegen bei den Menschen im Betrieb. Die wissen, was sie draufhaben. Und die merken als Erste, wenn etwas nicht mehr passt. Das Wissen liegt also schon im Haus. Eine Beratung bringt dann den Prozess mit, setzt sich mit den Menschen zusammen, und gemeinsam wird daraus eine Alternative, die sich rechnet. Solange noch Zeit und Geld dafür da sind.
Wer nur eine Idee hat, hat eine Meinung.
Wer eine Rechnung dabei hat, hat ein Gespräch.
Bei Ministry arbeiten wir mit IGNITE genau an dieser Stelle. Belegschaft, Betriebsrat und Geschäftsführung entwickeln gemeinsam Alternativen und rechnen sie durch, bevor entschieden ist.
Und das Budget von damals?
Das war ein voller Erfolg. Bis es zur Umsetzung kam. Danach fehlten uns die Menschen, die wir gestrichen hatten, und dazu die, die gegangen sind, weil sie es nicht mehr tragen konnten.
Das stand nämlich in keiner Präsentation für die Zentrale.
Also, ehrlich. Wann habt ihr zuletzt nachgerechnet, was eine Einsparung von vor drei Jahren am Ende gekostet hat?
