1999 landeten 440 Eichhörnchen am Amsterdamer Flughafen Schiphol. Der Import von Eichhörnchen aus China war in Europa Ende der 90er Jahre gang und gäbe. Die Tiere waren auf dem Weg von Beijing nach Athen. Ihr einziges Problem: Die Papiere fehlten.
Also wies das Gesundheitsministerium die niederländische Airline an, das zu tun, was der Prozess vorsah: Die Eichhörnchen wurden in einem Industrie-Häcksler geschreddert.
In den Niederlanden gab es zu dieser Zeit ein spezialisiertes Eichhörnchen-Schutzhaus. Aber da hat sich niemand gemeldet. Die offizielle Stellungnahme nach dem Vorfall: „On formal grounds, the action taken was correct.“
Ein Satz, den man erstmal verdauen muss. Denn formal korrekt heißt nicht auf allen Ebenen korrekt. Diese Tragödie ist das logische Ergebnis eines Systems, das auf Dienst nach Vorschrift optimiert ist.
Wenn wir genau hinschauen, erkennen wir in dieser Eichhörnchen-Katastrophe drei klassische Systemfehler, die heute in fast jedem starren Unternehmen lauern:
1. Die Regel. Die Vorschrift zur Vernichtung nicht dokumentierter Tiere wurde für Einzelfälle geschrieben. Niemand hatte beim Verfassen gedacht, dass irgendwann mal Hunderte Eichhörnchen auftauchen könnten.
Learning: Wir neigen dazu, Prozesse für den perfekten Standardfall zu optimieren. Doch was geschieht, wenn etwas Unvorhersehbares passiert? Starre Prozesse machen uns blind für neue Lösungen.
2. Die Kommunikation. Kein Berichtsweg in dieser Kette führte zur Frage: Gibt es eine andere Möglichkeit? Eine Kontaktaufnahme zu einer Tierauffangstation war nicht vorgesehen. Die Möglichkeit war nicht verboten, aber aufgrund des Systems für die Beteiligten nicht denkbar.
Learning: Die Kommunikationswege bestimmen, welche Lösungen überhaupt denkbar werden. Was nicht auf dem etablierten Berichtsweg liegt, existiert für das System praktisch nicht.
3. Die Personen. Jede Rolle der Beteiligten war darauf ausgelegt, regelkonform zu handeln, weiterzuleiten, zu dokumentieren. Wer als Airline-Mitarbeiter:in gegen eine Anordnung improvisiert, verlässt das Rollenprofil – mit allen Konsequenzen.
Learning: Menschen handeln so, wie ihre Rolle es von ihnen erwartet. Und nicht unbedingt so, wie es die Situation erfordern würde. Eigenverantwortliches Entscheiden im Ausnahmefall muss explizit erlaubt und geübt sein. Sonst bleibt es aus.
Fazit: So wie das System der Airline mitsamt den Regeln und Abläufen damals gebaut war, haben die Menschen alles richtig gemacht.
In kritischen Infrastrukturen oder im Kerngeschäft eines jeden Unternehmens sind klare Prozesse und Regeln unabdingbar. Sie sichern Qualität und Stabilität. Doch gefährlich wird es dann, wenn Systeme auf die unvorhersehbare Realität treffen.
In solchen Situationen ist es am effektivsten, den Menschen ein hohes Maß an Verantwortung zu geben. Eigenständiges Denken und Entscheiden und – wenn sinnvoll – vom Prozess abzuweichen, führt zu höherer Anpassungsfähigkeit und damit besseren Ergebnissen.
In meiner Arbeit mit Unternehmen erlebe ich das regelmäßig, zum Glück mit weniger drastischen Konsequenzen. Aber das Muster ist dasselbe: Führungskräfte, die an Regeln festhalten, obwohl die Situation längst eine andere geworden ist. Teams, die eigenverantwortlich entscheiden könnten, es aber schlicht nicht dürfen.
Dabei ist genau das der entscheidende Hebel für ein zukunftsfähiges System: Organisationen werden nicht resilienter durch bessere Regeln und Prozesse, sondern dadurch, dass sie den Menschen zutrauen, im Zweifelsfall das Richtige zu tun.
