Ich erlebe das immer wieder, wenn ich mit Betriebsräten ins Gespräch komme, die gerade mit einer Ankündigung zum Stellenabbau ringen. Die Geschäftsführung hat eine Entscheidung getroffen, weil sie keine Alternative sieht, obwohl die Alternativen längst im Unternehmen warten.
Die Geschäftsführung stellt fast immer dieselbe Frage: Wie machen wir das, was wir seit Jahrzehnten gut können, noch ein Stück billiger, damit es sich am Markt wieder trägt? Es ist eine verständliche Frage. Es ist aber die falsche, denn sie führt am Ende immer zur selben Konsequenz: weniger Menschen, die dasselbe tun wie vorher, nur mit Angst um ihren Job.
Die Frage, die man sich eigentlich stellen sollte
Die Frage, die stattdessen gestellt werden müsste, klingt zunächst unbequemer, weil sie mehr verlangt als eine Kostenkalkulation. Sie lautet: Was kann diese Belegschaft, das über das hinausgeht, was heute gefragt ist? Erfahrung, die man nicht kaufen kann. Ein Gespür für Systeme und den Markt, das über Jahre gewachsen ist. Menschen, die wissen, wie man ein Problem löst, nicht nur, wie man eine Aufgabe abarbeitet. Diese Frage stellt fast niemand, weil man dafür erst hinschauen muss, statt wegzuschauen und zu kürzen.
Ein Beispiel aus der Praxis
Ich habe gesehen, wie das aussieht, wenn jemand doch diese Frage stellt. Die IAV, ein Ingenieurdienstleister der Automobilbranche, stand mitten im Umbruch von Verbrenner zu Elektromobilität, die Geschäftsführung sprach von Stellenabbau und Alternativlosigkeit. Der Betriebsrat hat sich damit nicht abgefunden. Gemeinsam mit einem Team aus der eigenen Belegschaft wurden neue Geschäftsmodelle erarbeitet, aufbauend auf genau dem Wissen, das schon da war. Wer über Jahre Antriebe für Fahrzeuge entwickelt hat, versteht mehr von Energie und Systemen, als die heutige Aufgabe erfordert. Warum also dieses Wissen nicht nutzen?
Wie der Betriebsrat der IAV Berlin dabei vorgegangen ist, zeigt unser Case zur Standortsicherung bei IAV.
Alternativen zum Stellenabbau entstehen im Gespräch
Das ist keine Ausnahmegeschichte. Es ist ein Muster, das sich in vielen Betrieben wiederholen lässt, sobald jemand bereit ist, die Belegschaft nicht nur als Kostenstelle zu sehen, sondern als das, was sie tatsächlich ist: eine Sammlung von Fähigkeiten, die hervorragend auch auf einem neuen Gebiet eingesetzt werden kann.
Dafür braucht es nur den Mut, die alte Rechnung aus Umsatz minus Kosten anders anzugehen. Wer sagt, dass der Umsatz aus dem alten Geschäft kommen muss? Die Antwort, woher neuer Umsatz kommen könnte, entsteht im Gespräch mit den Menschen, die ihr Handwerk am besten kennen.
Viele von ihnen haben längst eigene Ideen, nur hat bisher niemand danach gefragt. Wer merkt, dass seine Einschätzung bei einer Entscheidung über die eigene Zukunft zählt, bringt eine Kraft mit, die niemand anordnen kann. Man kann sie nur wecken. Dafür braucht es keine neue Methode, nur den Mut, das gewohnte Muster einmal zu verlassen.
Was IGNITE dabei leistet
IGNITE ist ein straff organisierter, co-kreativer Prozess, der in kürzester Zeit alternative Szenarien möglich macht. Mit IGNITE entwickeln Organisationen gemeinsam mit einem Pionier-Team aus den eigenen Reihen tragfähige neue Geschäftsfelder. Das ist die Arbeit, die vor dem Sozialplan ansetzt, nicht danach. Ein Sozialplan regelt den Rückzug. Ein neues Geschäftsfeld eröffnet einen Aufbruch, meist mit weniger Aufwand, als der Rückzug am Ende kostet.
Wie das in der Praxis abläuft, zeigen wir hier: Wie wir Betriebsräte beim Stellenabbau begleiten.
Stellen Sie sich vor, wie es sich anfühlt, wenn in einem Jahr nicht mehr über den Abbau von gestern verhandelt, sondern über den Aufbau von morgen, mit einem Plan, den die eigene Belegschaft selbst geschrieben hat.
In einem unverbindlichen Erstgespräch finden wir heraus, welches neue Feld in Ihrer Belegschaft schon steckt.
