Ich gebe es offen zu: Ich arbeite dann am effektivsten, wenn mich niemand mikromanagend über die Schulter schaut, Aufgabenlisten kontrolliert oder prüft, ob Schritt 3 exakt nach Vorgabe A ausgeführt wurde.
Fällt starre Kontrolle weg, verändert das meine Arbeitsweise grundlegend. Ich werde agiler, fange an, vorauszudenken und Lösungen mitzudenken. Nicht aus Selbstzweck, sondern um meinen Kolleginnen und Kollegen Zuarbeit abzunehmen. Wenn ich nach dem Vier-Augen-Prinzip um Sparring bitte – und das tue ich regelmäßig –, geht es mir nicht um die Erlaubnisfrage „Ist das so richtig?“. Stattdessen präsentiere ich ein konkretes Ergebnis und schlage die nächsten Schritte vor: „Das ist der Stand. So würde ich weitermachen – passt das aus deiner Sicht?“
Bringt meine Kollegin Anpassungswünsche oder Ergänzungen ein, stimmen wir uns auf Augenhöhe ab und erarbeiten eine gemeinsame Lösung. Damit arbeite ich extrem gerne. Und durch diesen gegenseitigen Austausch wird aus meiner Vorarbeit am Ende kein Alleingang, sondern ein echtes Gemeinschaftswerk.
Das ist für mich der Kern von Selbstorganisation: Handlungsspielraum erzeugt Motivation, und Verantwortung wächst dort, wo Vertrauen entgegengebracht wird. Wichtig ist dabei jedoch die Einsicht: Das „Selbst“ in Selbstorganisation steht nicht für das eigene Ego, sondern für das Team. Der Begriff leitet sich von selbstorganisierten Teams ab, nicht von selbstorganisierten Einzelkämpfer:innen. Selbstorganisation ist keine Profilierungsbühne, sondern eine kollektive Leistung.
Freiheit ist individuell
An einem Punkt wird dieser Ansatz jedoch herausfordernd: Freiheit bedeutet nicht für jede und jeden dasselbe. Meine Vorstellung von Autonomie unterscheidet sich von der meiner Kolleginnen und Kollegen.
Für mich bedeutet Freiheit beispielsweise, dann fokussiert an einem Thema zu arbeiten, wenn meine Konzentration am höchsten ist. Manchmal lässt sich das im Voraus planen, manchmal ergibt es sich spontan. In beiden Fällen blocke ich mir entsprechende Fokusarbeitszeit im Kalender – so wissen alle Bescheid und können Rücksicht nehmen.
Oder der Klassiker: Gute Ideen – wie die zu diesem Artikel – entstehen selten auf Knopfdruck, während ich starr auf den Monitor blicke. Sie kommen beim Staubsaugen oder auf der Gassi-Runde. Am Ende zählt das Ergebnis und nicht der starre Weg dorthin. Natürlich bedeutet das im Gegenzug absolute Verlässlichkeit: Bei Terminen und Abstimmungen bin ich da, denn das Gesamtsystem Team muss funktionieren.
Für meinen Kollegen bedeutet Freiheit wiederum, nachmittags Zeit für seine Tochter zu haben – und sich dafür abends noch einmal an den Rechner zu setzen.
Geht um 21:15 Uhr eine Chat-Nachricht von ihm ein, erzeugt das bei mir keinerlei Druck. Ich kenne die Hintergründe. Meine Rückmeldung erfolgt am nächsten Morgen zu Beginn meines Arbeitstages – völlig ohne schlechtes Gewissen, da im Team klar ist, dass keine unmittelbare Reaktion erwartet wird.
Wir praktizieren asynchrones Arbeiten auf Basis gegenseitigen Verständnisses. Das funktioniert allerdings nur, weil wir transparent miteinander kommunizieren, statt Mutmaßungen anzustellen.
An den Schnittstellen kann Reibung entstehen
In klassisch hierarchischen Strukturen wird Reibung meist top-down aufgelöst. Die Führungskraft gibt klare Regeln vor: einheitliche Erreichbarkeiten, starre Freigabeprozesse. Das schafft zwar Orientierung, lähmt jedoch jegliche Eigeninitiative.
In einer selbstorganisierten Struktur entfällt diese zentrale Instanz. Genau an den Schnittstellen, an denen individuelle Arbeitsweisen auf die Bedürfnisse anderer oder des Gesamtsystems treffen, entsteht zwangsläufig Reibung.
Diese Reibung unterscheidet sich jedoch grundlegend von hierarchischen Konflikten. Es geht weder um Machtansprüche noch um das Durchsetzen von Einzelinteressen, sondern um Respekt.
Die eigene Autonomie findet dort ihre Grenze, wo sie die Handlungsfähigkeit anderer einschränkt. Selbstbestimmtes Arbeiten funktioniert nur so lange, wie das Team durch fehlende Übergaben oder unklare Absprachen nicht blockiert wird. Flexibilität erfordert verlässliche Leitplanken für das gesamte Team.
Selbstorganisation als kontinuierlicher Prozess
Selbstorganisation verläuft selten reibungslos oder von selbst. Sie erfordert die kontinuierliche, gemeinsame Abstimmung von Spielregeln.
Und genau das ist der Preis der Freiheit: Ich kann Probleme nicht einfach nach oben delegieren. Da individuelle Freiheiten und Arbeitsweisen persönlich ausgehandelt werden müssen, gibt es keine Führungskraft mehr, die stellvertretend für mich eine Pauschallösung verordnet. Ich muss mich selbst um die Klärung kümmern.
Es verlangt Haltung, Unstimmigkeiten an den Schnittstellen offen anzusprechen und direkt zu verhandeln: „Deine Arbeitsweise schränkt mich an dieser Stelle ein. Wie gestalten wir den Prozess für uns beide passend?“
Autonomie ohne Abstimmung führt zu Egoismus. Regeln ohne Spielraum führen zu Bevormundung. Die Qualität der Organisation zeigt sich darin, genau die Balance zu halten, in der individuelle Stärken sich entfalten können, ohne den Zusammenhalt im Team zu gefährden.
Wenn diese Balance gelingt, wird Freiheit quasi grenzenlos.
