Stellt euch einen Konzern vor, mehrere tausend Beschäftigte, Werke an verschiedenen Standorten. In der Zentrale ist die Tür zum großen Besprechungsraum seit Stunden zu. Drinnen: der Vorstand, das Controlling und eine Unternehmensberatung. Draußen: alle anderen. Also die, um die es da drinnen geht.
Offiziell hat niemand etwas gesagt. Trotzdem kursieren am Mittag in der Kantine Zahlen, die niemand belegen kann. Und am Abend aktualisiert jemand – ganz zufällig – sein LinkedIn-Profil.
Ich gebe es offen zu: Als Kommunikatorin tut mir schon die Vorstellung weh. Denn Flurfunk ist auch Kommunikation. Nur eben die, die niemand steuert. Und er entsteht fast immer dort, wo über Menschen geredet wird statt mit ihnen.
Was der Flur aus Schweigen macht
Oben gilt das Schweigen als Schutz: Man will nichts sagen, bevor etwas entschieden ist. Unten kommt es als Bevormundung an: „Über unsere Jobs wird entschieden – und wir sitzen draußen.“ Das Gerücht ist dann der letzte Rest Kontrolle, der den Leuten bleibt.
Die Folgen kennt jede Personalabteilung. Wer gute Karten auf dem Arbeitsmarkt hat, kündigt, weil das die einzige Entscheidung ist, die man noch selbst treffen kann. Wer bleibt, zieht sich zurück. Aus Unsicherheit wird Ohnmacht. Ausgerechnet die Menschen, deren Wissen man jetzt bräuchte, werden zu Zuschauer:innen an ihrem eigenen Arbeitsplatz.
Die übliche Antwort: eine bessere Ankündigung
Wenn ein Stellenabbau kommuniziert werden muss, landet die Aufgabe meist bei uns in der Kommunikation. Und dann passiert, was man gelernt hat: Sprachregelungen, FAQ-Listen, ein Townhall-Meeting, die Rundmail um kurz vor fünf. Gute Kommunikation sagt dabei wenigstens, was man weiß, was man noch nicht weiß und wann es mehr Informationen gibt. Das nimmt dem Flur einen Teil seines Stoffs.
Aber es bleibt Kommunikation über Menschen. Sie bekommen etwas mitgeteilt, das andere für sie entschieden haben. Und genau das spüren sie – egal, wie sorgfältig die Formulierungen sind. Gegen Ohnmacht hilft kein weiteres Statement. Dagegen hilft nur die Erfahrung, selbst etwas bewirken zu können.
Die eigentliche Frage: Wer sitzt am Tisch?
Schauen wir noch einmal in den Raum hinter der geschlossenen Tür. Dort sitzen u.a. Berater, die das Unternehmen seit ein paar Wochen kennen. Wer dort nicht sitzt: die Leute, die tagtäglich an den Anlagen stehen und wissen, wo es wirklich hakt. Dass die Alternativen zum Stellenabbau oft längst im Team schlummern, ist die eine Seite.
Die andere ist eine Frage der Kommunikation. Wer am Tisch sitzt, bestimmt, welche Geschichte hinterher erzählt wird. Sitzen dort nur Vorstand und Beratung, heißt die Geschichte: „Die da oben haben über uns entschieden.“ Sitzt die Belegschaft mit am Tisch, heißt sie: „Wir haben etwas ausgearbeitet.“
Warum also sucht man die Lösung im kleinen Kreis? Ich verstehe die Gründe. Man fürchtet Unruhe. Man will die Kontrolle behalten. Man glaubt, schwierige Entscheidungen müsse man den Leuten abnehmen. Und manchmal steckt eine Annahme dahinter, die selten jemand ausspricht: dass die Belegschaft es nicht kann. Genau diese Annahme ist die eigentliche Bevormundung.
Eine Lösung, die man nicht verkaufen muss
Aus Sicht der Kommunikation gibt es einen großen Unterschied zwischen einer Lösung, die man erklären muss, und einer, die man nicht mehr erklären muss.
Ein Sanierungskonzept von außen muss anschließend verkauft werden. Mit Kampagnen, Betriebsversammlungen, Change-Botschaften. Und selbst dann bleibt es für viele ein Urteil, das andere über sie gefällt haben. Eine Lösung, die aus der Belegschaft kommt, braucht diese Überzeugungsarbeit kaum. Die Menschen haben sie selbst gebaut. Sie kennen die Abwägungen und erzählen in der Kantine keine Gerüchte, sondern vom Stand der Arbeit. Ein Konzept aus der eigenen Belegschaft findet intern mehr Rückhalt – das ist kein Nebeneffekt, sondern die halbe Umsetzung.
Wie sehr sich dadurch die Geschichte verändert, zeigt das Beispiel der IAV in Berlin. Die Geschäftsführung hatte intern wie extern eine klare Botschaft gesetzt: Zur Schließung des Standorts gebe es keine Alternative. Der Betriebsrat wollte das nicht hinnehmen. Gemeinsam mit einem 16-köpfigen Pionierteam aus der Belegschaft hat er die Kompetenzen des Standorts durchleuchtet und daraus mehrere neue Geschäftsmodelle entwickelt. Aus „alternativlos“ wurde „Wir haben Alternativen ausgearbeitet“. Das ist eine völlig andere Botschaft – und sie kam nicht aus der Vorstandsetage.
Mitbestimmung ist eine Einladung
Das Gesetz sieht diesen Weg sogar vor. Plant ein Unternehmen eine Betriebsänderung, muss es den Betriebsrat rechtzeitig und umfassend unterrichten und mit ihm beraten. Und der Betriebsrat darf eigene Vorschläge zur Sicherung der Beschäftigung machen – das ist das sogenannte Vorschlagsrecht des Betriebsrats.
Viele Unternehmen behandeln das als Pflicht, die man abhaken muss. Ich sehe darin die glaubwürdigste Kommunikationsstrategie, die ein Unternehmen in der Krise hat. Denn Mitbestimmung ändert die Richtung des Gesprächs: aus „über uns“ wird „mit uns“.
Vom „die da oben“ zum „Wir“
Wie wird aus „die da oben“ und „die da unten“ ein Wir? Nicht durch einen Slogan im Intranet. Sondern dadurch, dass man die Frage teilt, bevor man die Antwort kennt.
Das beginnt mit einem ehrlichen Satz: „Wir haben ein Problem, und wir wissen noch nicht, wie wir es lösen. Wir wollen es mit euch lösen.“ Es geht weiter mit echten Räumen, in denen Beschäftigte, Führungskräfte und Betriebsrat gemeinsam Ideen entwickeln, durchrechnen und wieder verwerfen dürfen. Und es entscheidet sich am Ende daran, ob die Ergebnisse ernst genommen werden.
Genau darauf setzt IGNITE, unser Ansatz bei Ministry. Und ja, auch wir kommen von außen. Der Unterschied: Wir bringen keine fertige Lösung mit, sondern einen Weg, auf dem Unternehmensleitung, Belegschaft und Betriebsrat ihre eigene finden – bevor entschieden ist. Aus „Was machen die mit uns?“ wird dann „Was können wir tun?“.
Zurück zur geschlossenen Tür
Die Tür muss nicht immer offen stehen. Aber es macht einen Unterschied, wer dahinter sitzt. Solange dort nur über die Belegschaft gesprochen wird, schreibt der Flur seine eigene Version. Sobald sie mit am Tisch sitzt, schreibt sie an der Lösung mit.
Wenn bei euch gerade so eine Tür zu ist: Auf unserer IGNITE-Seite lest ihr, wie ein gemeinsamer Prozess ablaufen kann. Und wer im Betriebsrat sitzt, findet hier, wie wir Betriebsräte beim Stellenabbau begleiten.
Wie seht ihr das: Warum fällt es Unternehmen so schwer, ihren eigenen Leuten die Lösung zuzutrauen?
